第七节 高阶层管理者

一、高阶层管理的本质

企业组织是一群贡献其资源而共同从事活动的结合。为了企业生存和成长，组织必须要有对外界环境交换资源的能力，对内部成长与分配时，必须公平到使成员认为值得留在组织里继续效力。

为提高成员士气维持组织生存以达到目标，任何组织均须依赖一个或若干优秀的领导人来规划并引领组织活动。就企业而言，一个企业的最高领导人或最高领导阶层的最重要功能之一，便是为企业订立正确的目标。当然， 随目标而来的尚有计划。组织、用人、导向和控制等管理程序，借以结合全体员工的力量，引导企业的努力方向。这里所谓的最高领导人或最高领导阶层亦即企业界惯称的“高阶层管理者”。

“高阶层管理者”是指“负责整个公司资源运用及经营成效的高级人员”。管理学大师彼得杜拉克在其巨著中的第三部分引言中说：“高阶层管理是机构内负责指引领导、提供境界、设立标准的器官”。因为，它担负着特殊的任务，所以须有自己的组织。同时，它面临着有关规模与复杂性、标新立异和多角化、成长、改变以及创新等挑战，这些挑战显然不同于组织内其它部门或阶层所受到的挑战。因为高阶层管理者所负担的责任特殊，面临的挑战艰巨，所以负责高阶层管理工作的人必须握有权威。权威源自组织的正式授予。

依照海因斯的说法，拥有权威即拥有某种权力。权力是对他人的影响力， 权威则为正式组织中各职位各项资源（包括人力资源）的管理权。权威是领导权力的基础。有人误解权威即为“强制”，事实不然，领导者或高阶层管理人员使用权威的目的乃在维持组织的正常营运，换句话说，可以使用权威来激发、维持、引导和禁止组织成员的行为。强制是权威的一部分而非全部， 是手段而非目的。

如果从企业整体来看，高阶层管理者所扮演的角色中，领导的成分无疑较中、下阶层更为浓厚。有人按领导行为对组织结构的影响，将其分为三类， 第一类是“创造组织”，即创设、改变或消除结构以保持对环境需求的适应。第二类是“调整结构”，即制订政策以应付当前问题。第三类是“运用结构， 或按常规运用即定方法解决所有可以预料的问题”。塞尼克兹认为机构领导者的工作包括确定组织的任务与目标、创造组织结构。

上述这些事实都是任何组织里最高阶层管理者的最重要任务。任何人都看得出来，高阶层管理者不论想完成三种“影响”中的哪一种，他都必须使用两项工具，其一是经由权威而取得的权力；其二便是通过再向下授权，使本身的权力影响范围更大，程度更深。

在目前的文化价值体系下，“权力”一词给人的印象可说罪大恶极。不但权力的使用者自己会产生罪恶感，一般人听到“权力”将加诸身上时，也会立即产生抗拒心理。由于大家对权力的误解，造成管理上的一大障碍。因为今天的组织越来越大而复杂，有效的管理工作，有赖于管理者熟识权力的取得与运用。这种说法放之于高阶层管理者——企业营运权力系统的中枢身上，更具说服力。

换句话说，管理者是依赖别人而工作的人，阶层越高，依赖性越重。这

种依赖性源自于两个组织上的特性：分工和有限的资源。由于分工和技术、知识的专精，高阶层管理者必须直接或间接依赖部属所提供的情报、支持与合作；由于资源有限、高阶层管理者须依赖外在环境——如供应商、工会、政府、社区和顾客等的支持，否则便无法维持组织生存及达成目标。

如何处理这种依赖性及由而引起的荏弱性，是高阶层管理者最困难最重要的工作。高阶层管理者常会发现，许多人或事并非他们所能控制，甚至常常不合作，但却是他们要依赖的对象，这是最令人头痛的问题。然而，纯粹以权威为基础，或以直接指挥的方式去控制别人，是行不通的，因为高阶层管理者对他所依赖的某些人并不一定具备绝对的权威和权力；纯粹以说服的方式来影响别人，也不可能行得通，不管说服者如何卖力，只要听的人故意不听或不仔细听，说服者便无法达到目的。这并不是说，权力和说服方法不是领导的重要方法。

事实上，成功的领导者经常利用这两种方法，只不过还需要加上一些别的方法罢了。正由于需要依赖别人，所以高阶层管理者的当务之急就是要设法消除或避免不必要的依赖，并建立某种程度的权威，运用权力来从事计划、组织、用人、预算和评估等工作。

到此，必须再次澄清权威和权力间的差异所在。权威是由职位所产生， 其所拥用的权力乃是组织系统的授予，这种权力是强制性的，是控制奖励的权力，属正统权力的一种。但高阶层管理者还有许多其它的权力可以运用， 例如他可通过有形的成就或贡献以取得“专家权力”，由于他在某方面的专门技术、知识或辉煌事迹，所有组织成员都愿意接受他的领导和影响。另外一种权力则来自认同或崇拜，高阶层管理者可用个人的力量施惠予人，使组织成员因感激而愿意追随他；他也可以用许多方法宣传自己的道德观点和领导能力，使组织成员越觉得高阶层管理是个完人，便越会服从其领导。

二、高阶层管理者的责任

到底哪些关键性活动才算是高阶层管理者的责任所在，只有针对个别企业或组织来分析才行。因为行业不同、规模不同、技术水准不同和生存环境不同，在管理事务上，每个高阶层管理者所负担的责任也就有所不同。

正因为这样，所以，如果就组织体系上的层级作为分高、中、下阶层的话，很可能错把所有总经理归为高阶层管理者，而将所有非总经理或常务董事等人都排除在外。事实上，高阶层管理工作非一人的力量所能完成，而是一个团队在有效的作业活动下才能达到。

所谓“高阶层管理者的责任”，即以功能而不以正式组织内的层级来定义“高阶层管理”，并就其功能反推出其应负的责任。

除了高阶层管理机构外，其它单位的设立均为了达成某项特定的重要任务。换句话说，组织内各部门均以其所发挥的特殊贡献来区分其部门名称和职责范围。高阶层管理机构则是唯一的例外，其任务是多方面的。

彼得杜拉克曾说：“高阶层管理者所关心的是组织体的经济绩效和经济结果”。其任务是执行、管理组织体所必须进行的经济活动，并引导组织达到预期的目标。高阶层管理者只关心整个组织，而不将其精力花在个别部门或功能性的事务上。

根据杜拉克的解释，高阶层管理者的一项重要责任就是清楚其本身“所

应扮演的角色”——即所应负起的责任。如下：

（一）探求企业使命。

（二）为企业机构设定标准及形态。

（三）建立和维系企业机构为“人”的组织。培养未来的人力资源（尤其是高阶层人力资源）。慎思企业的组织结构和组织设计。

（四）与外界建立并维持良好关系。

（五）参加各种“仪典”。

（六）是遭遇重大危机时的一套备用工具。

上述六项责任，只有能综览井了解企业全貌的高阶层管理者才办得到和承担得起。每个企业在实务上都需要有一个能负起上述六项责任的高阶层管理者。要发展具体的高阶层管理任务，须先对组织的使命、目标、策略和主要活动作一详细的分析。

以企业“领导中心”的观点看高阶层管理者的责任时，毫无疑问，其主要责任有三：一为“企业提供一个理想，指引一个前进的方向”，其次为“使企业内各成员信服其所选择的策略趋势”，第三为“调和各部门的冲突和偏见”。

到此，可以更具体的说明责任和任务的关系。所谓责任，可以说是个人或团体由于接受某项任务而必须完成某些工作的义务。因此责任和任务实际上是一物的二面，任务是从工作内容上来观察，责任则从心理上来观察，因为责任的描述很困难，所以一般均以描述任务的内容来代替责任的内涵。

三、高阶层管理者的工作

所谓责任，即是某人由于受某项授权，承担某项任务，而必须完成某些工作的义务和由此而产生的心理、道义上的使命感。但是由于“心理、道义上的使命感”很难描述，一般在说明“责任”时，便多以“工作义务”的内容作为交待，不过说得较为原则性而已。以上即根据这个原则来说明高阶层管理者的责任所在。至于工作，即为完成任务所需执行的具体作业项目。本节虽列举数项高阶层管理者的主要工作项目，但严格说起来，它可浓缩为“变”的管理和“冲突”的管理两项，这个情形可以下表说明：

上表表示，以工作范围看高阶层管理者的工作项目时，大致上有规划和决策，组织和用人、导向、控制、“多角化经营”的管理、“成长”的管理、“创办”的管理、以及社会责任等八项。这八个范围是彼此间关系密切，互相涵盖一部分。但若就管理工作的对象来看，这八项工作范围内的事项，归总起来，大抵不是“冲突”就是“变”，因此“冲突”和“变”是实际上高阶层管理者所要管理的“对象”。

更具体他说，高阶层管理者在执行“规划和决策”工作时，他面临的其实就是如何管理“规划和决策”中的“冲突”和“变”的问题。当他执行有关“成长”或“社会责任”的工作时，真正面对的也是如何管理“变”和“冲突”的问题。例如科技发展和资源分配就是典型的“变”和“冲突”。

当然，这八项工作范围并未能完全涵盖高阶层管理者的工作领域。不过有关行销、生产、财务、人事和研究发展等企业机能的管理，实际上用规划、组织、导向和控制等管理程序来说明高阶层管理者的工作内容，更容易区分其和中、低阶人员的异同点。

“多角化经营”、“成长”、“创新”和社会责任等则为近年来广受注目，且为企业的整体性问题而不属部门或功能性问题，理所当然应归高阶层管理者来处理。至于其它因业别不同或地区不同而特有的管理工作，多半可用管理程序的四项工作范围将之重新分类，或将之纳入日益受到重视的企业机能项下讨论。