增长型

在这一模式中，企业的战略是从基层单位自下而上地产生。它的关键是激励管理人员的创造性和制定与实施完善的战略，使企业的能量得以发挥，并使企业实力得到增长。因此采用这一模式对总经理的要求很高。他要能正确评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案。

从实践来看，上述的五种模型并不是互相排斥的。在某种意义上讲，它们可能只是形式上有所区别。一个稳定的企业可能对各种模型都感兴趣，只不过各有不同的侧重。不过，这些模型中任何一种都不可能适用于所有的企业。运用这些模型的条件主要取决于企业多种经营的程度、发展变化的速度以及目前的文化状态。

二、分解战略方案和调整组织机构

选择好实施战略的模式后，分解战略方案和调整组织机构成为战略实施的最重要的两项具体工作。

要使战略得以实施，必须把战略方案分解，使每一个企业人员都能明确自己在战略中的地位，明确自己的任务和职责。战略方案的分解主要包括空间分解和时间分解，以及综合协调，具体讲有以下三方面：

空间分解，即把战略方案的内容分解给各事业部门、业务部门、分公司或车间，再由它们逐层分解到岗位和个人，形成一个层层目标明确、岗位职责清楚的责任体系与目标体系相结合的矩阵结构系统。
时间分解，就是把战略方案的长期目标，从时间上分解成为一个个短期目标，明确规定什么目标，到什么时候完成到什么程度，便于实施，利于检查。
按照时间的同步性和空间的合理性结构，进行综合平衡和系统协调。

组织机构与管理体制，是实现战略目标的重点保证，是联结战略方案和各个实施部门、岗位和个人，使企业这一庞大机器为实现战略目标得以有效地运行的基础。组织机构与管理体制问题是一个带有战略性的复杂问题，这里需要进一步强调的是，企业的组织机构和管理体制，必须适应战略任务需要，随战略任务的变化调整而变化，否则战略目标的实现就会落空。