（二）投资方式的改变：“合资”替代“独资”

国内企业走向多国化的基本动机有保护原来外销市场的原因（因怕当地政府实施进口管制或提高进口关税）；有扩充或争取新市场的原因（因到当地市场设厂生产及行销，比较接近顾客，易于掌握好机会）；有确保原料供给的原因（如开发森林、矿产及经济作物可掌握原料来源）；有利用廉价及勤勉人力资源的原因；甚至成为同业领袖或跟随同业竞争者同进同退。

为了实现这些动机，尤其是那些利润性动机，多国性企业总是千方百计设法来充分发挥它的特有潜力。这些潜力即是“全球统一调配”、“高级技术的流用”，以及“悠久牌名的使用”。假使某一多国性企业不能或不想运用这些特点时，那么它的各地子公司与当地的国内企业的比较，不仅不会有竞争上的优势，反而会因文化上、国籍上、社会环境认识上、商业及政治关系上，以及情报传送上的差距而处于劣势，对达成原来目的而言，较为不利。

所以，有人就这点加以评论，说若多国性企业不能充分运用其“统合” 或统一调配的作用，则与单国性企业没有什么不同。所谓“统合”即是人们常说的“团结就是力量”的意思，亦即由几个个体或零件所组成统一体的力量比原来诸个体的力量要大。

换言之，若一个多国性企业除其本国公司的外，还拥有九个海外子公司，那么这 10 个公司统合后的力量比原来 10 个个别公司的力量要大。这是因为有很多事情是个别公司不能进行的，只有统合后的公司集团才能做到：比如，产品的快速生产及行销，原料的大批廉价购买，资金调拨及运用的快速，各种租税的逃避及延付，各种管理技术及生产技术的迅速流用，高级人才的灵活调派，以及研究发展的顺利执行等等。

上述那种“统合”作用的实现有赖于管理“决策权”的掌握。为了掌握各种重大的决策权，最常用的方法就是采取“100％所有权”的投资方式，因为在于公司的所有权上取得了独占的地位，则其董事人选及经理人选都可由母公司指派“这些被母公司指派的人员为了将来晋升的机会，都会尽力遵从母公司的政策，在日常决策上会以整个公司的最佳利益为着眼点，于是“统合”的作用自然可望获得。

所以在企业走向多国化的各种途径中，单独投资（简称“独资”）是最传统性的设立子公司的方法。其它的投资，如技术授权、管理契约、生产契约、设立行销机构、设立装配厂，以及少数股合资及多数股合资等等，都因决策重心无法充分把握，所以“统合”作用的程度较低。因而多国化企业的谋利潜力也较难以发挥，所以“独资”方式最被宠幸，其它方式则为其次的候选方法。

不过，世界上的事很少有十分完美的例子，多国性企业在追求长期性的利益及成长过程中，也不能一一遂其理想的意境，所以其投资方式也发生了转变，因为从地主国的社会看起来，多国性企业所投资的子公司多多少少脱不了“外国公司”的身份，虽然这些子公司都已在地主国政府依法办理登记手续了。

既然是“外国公司”，那么当它经营失败时，大家可以毫不关心它；但当它经营成功时，那么大家会对它眼红，所谓“剥削”、“压制”、“肥水外流”等恶评纷起，再加一因统一调配作用的运用则偶尔抵触了政府政策，于是“民族主义”的排外情绪激发，对多国性企业甚为不利。

在民族主义情绪高涨时，独资的多国性企业最易招致政治情绪激昂、“理智低落”的人群的干扰；反之，合资性的多国性企业的子公司，或甚至“非股权式”的投资事业（如技术授权、管理契约、生产契约）因带有当地公司的味道，比较容易渡过这种排外情绪的难关。

除非某一公司认为其本身的资金不充裕，不喜欢冒经营失败的风险，不喜欢与国外市场的顾客直接打交道，本身可供调派的经理人才不多，以及不想充分运用已投于技术研究的资本，而不得不走比较保守的“非法权式”投资途径，否则，在决定“股权式”投资时，一定要考虑应“独资”或应“合资”的问题。若为“合资”时，也要考虑多数股或少数股的问题。以下七个项目是考虑应以何种方式来走向多国化的要素。

①母公司最高当局要求各子公司配合“统一调配”政策的程度高低。著要求的程度越高，则为了将来决策权的掌握，应越朝向多数股合资或独资方式。

②个人的偏好。若母公司最高管理当局偏好独资（或合资），则将影响整个考虑过程。

③过去经验的教训。若过去的投资方式（不论“独资”或“合资”）证明很成功时，则以后再投资于其它国家时易于采取类似的方法。反之，若失败时，则易千改变原方式。有些公司开始，因缺乏资本，所以以“合资”方式投资，但后来发现，在财务调配及利润分配政策上与当地合资人有不同意见，减低了统一调配效用，所以，以后再到别国投资时，常坚持要“独资”。

④母公司的特长。假使母公司在技术上有独特之处（如 IBM），或在资金上尤为充裕（如 GM），或行销通路网及行销技术特强（如 RCA），则地主国别无选择余地，此时母公司可以采取“独资”方式；反之，母公司在各方面的能力无特强之处，在交涉上没有作主的地位，则采取“合资”方式为宜。

⑤地主国的态度。假使地主国政府为适应民族主义情绪，而硬性要求“合资”方式，甚至“少数股合资”方式时，则母公司只有“去”与“不去”投资的选择余地，而没有“独资”或“合资”的选择余地。比如，日本、印度、巴基斯坦等国，明确规定只有“合资”才能被批准，而其它绝大多数地区，则允许多国性公司自行选择投资方式，只在后者情况才有考虑投资方式的余地。

⑤当地合资对手的能力。假使母公司想以“合资”方式进行投资时，但当地却无能力相当的对手可寻，则“合资”也难成功。反之，当地有不少能力相当的对手，则“独资”的原意可能被冲淡为“合资”。

⑤税捐及其它法律上的规定。假使地主国在税捐及商务规定上对“合资” 及“独资”有差别待遇，则母公司在考虑投资方式应加注意。

从整个多国性企业投资方式的发展趋势来看，“合资”已有取代“独资” 的现象，因为前述“个人们好”因素已因公司的扩大而减少其影响比重；“母公司的特长”因素也因研究发展及技术传播的普遍及迅速而宣告失去独占性；“地主国态度”也因落后国家的经济发展的累积及民族精神觉醒而宣告有选择性起来，不像往常那样毫无主张，任人宰割；“当地合资对手的能力” 也因多年经济发展的累积而宣告强大，所以“合资”的条件更具完备；最后， “税捐及其它法律上的规定”因素也因差别待遇的诉讼而获公平的处理。

虽然这些外在因素的变化，迫使多国性企业的投资方式逐渐从“独资” 方式改为“合资”方式”，不过大多数的公司还是念念不忘于“统一调配” 作用的发挥。所以如何平衡“投资方式”、“民族情绪”以及“统一调配” 等三因素，是目前多国性企业主管的主要工作之一。

有四种方法可以使少数股“合资”的方式，兼得平服当地民族情绪及发挥统—调配作用（即控制）的效用。现在略述如下：

第一种方法是“49 ：49：2”股权外加“管理契约”。此法是由多国性企业母公司及一家当地主要合资对手各占 49％的股权，另外的 2％股权由第三者购买，但多国性公司却以管理契约来掌握控制权，此法可使当地民众没有 100％征服或剥削的感觉，也可使多国性企业发挥统一调配潜力。

第二种方法是“50：50”配以“无投票权股份的契约”。此法是由多国性企业母公司占 50％股份，并有完全投票权，另外的 50％股份由当地一位合资对手占有，但无完全投票权（比如，在 50％中只有 30％为有投票权股，另外 20％为无投票权股）。如此在将来利润的分配上各得二分之一，但多国性企业母公司却握有管理决策权，以发挥统一调配作用。

第三种方法是订“管理契约”。由多国性企业母公司指定子公司的经理人，而不管何方占有多数股权。此法是以“统一调配”作用最主要的考虑点，而把将来利润的分配列为次要考虑的作法。

第四种方法是“一强数弱”的股权分配。比如，由多国性企业母公司占40％股权而由三位当地合资对手各占 20％股权。此法亦是以“统一调配作用的发挥为主，以利润分配为次的方法。

总之，多国性企业的投资地区已从“已开发国家”转向“开发中国家”。因发展中国家较容易激发民族主义情绪，所以多国性企业对其投资方式必须十分小心，以免导致不必要的干扰或被收归国有的灾害。再者，由于各多国性企业的海外经营经验越来越多，明了如何与地主国的社会相处之道，所以在其发挥统一调配的主要前题下，已逐渐放弃坚持“独资”以利控制的传统投资方式，慢慢地接受“合资”方式。“合资”加上“管理契约”依然掌握管理决策权，但必须放弃独占利润的好处。

将来，企业走向多国化的投资方式，似乎可采用这种新趋势，以应付民族排外情绪，尤其是那些开采当地森林、矿产等天然资源的投资方案。