第三节 决策的选择与决策之道

一、决策的选择

每个人都必须做“决策”，以解决目前与将来的问题。为将来的问题做决策时，此种决策过程就是“策划”。若这种策划活动是为达到企业某种目的时，则这种决策常须经过比较理智性及正规性的“用脑过程”。所以，现代的经理人在做企业决策时常依循下列步骤：

（一）确定问题一一诊断。

（二）列出可行方案。

（三）列出重要考虑因素或限制因素。

（四）评估各种可行方案的优劣后果。

（五）确定欲达的目的。

（六）选择一个方法。

（七）试验本决策的可靠性。现说明如下：

①做决策前必须确定问题的所在。假使问题确认不清时，则以后一切的心思都将化为泡影，这正如医生要为身体不舒服的病人医病时，总须先诊断该病人的问题所在，然后才能设法下药及动手术。确定问题的捷径是比较“目前”的情况与原先“期望”的情况，看看两者是否有差距，若有差距时，就是表示有问题存在。第二个步骤是就现有的知识及资料追查发生这个差距的原因；追查得越深入则问题越容易显露出来。不过此种追查过程不 能无止限，只能在适当的时间及精力范围内为的，否则问题永远无法解决。

②当问题大约确定后，就应想出一些可能的行动方案。在进行此步骤时态度要轻松，才能想出较多的方案。通常若有自己经验的旧例可援时当然最好，若无时，则查查是否有别人的例子可以援用。若无时，则须靠个人或集体的想像力及创造力。一般说来，具有灵活脑力及见识广阔的人，碰到问题时总会想出许多不同的方法。用集体形式的脑力激将法亦可帮助个人想出不少的可行方案。

③想出许多可能的行动方案的后，必须再想出比较重要的限制因素，以便逐步减这些可行方案数目，只留下几个可以更详细比较的方案。除了想出几个“选择”的重要因素后，还要想出其他在作业上会发生关系的因素，比如：成本、收入、投资、财力、人力、风险、税捐⋯⋯等等，以便针对每个削减后留下来的可行方案算出金额上的数字。

④有了可行方案及重要考虑因素后，必须进行严肃的评估手续。其重点有以下四项：

第一、忽略各方案都会遇到共同的因素，即专注意于不同的因素。

第二、应用会计资料；即以数目字来表示各种因素在各种方案的地位。第三、应用递增、边际成本及收益观念。

第四、应用预测方法把无形因素也变为数字，与有形因素一起计算。

⑤当各种可行方案都已经根据需要因素列出数字的后，在下决定选取其中一个的前，必须再确定一下：到底我们要解决此问题的目的是什么？换言之，我们必须把我们的价值比较分派到不同的因素上，以利各方法的优劣计算能真正符合的要求。要如此做，有五点必须注意。

第一、价值应是从目的衍生而出的；换言之，若变动了价值与目的，则整套的可行方案及考虑因素都须重新考虑。

第二、价值应配合社会的价值，不能离开环境而独存；否则，决策一定不会成功的。

第三、价值应是代表公司的价值，不是个人的价值，所以应随时注意不要让个人的价值代替了公司的价值，而使决策成为假公济私的行为。

第四、要注意价值常随数量的增加而递减；亦即要认识效用递减原理， 不要坚持昨日的价值为今日的价值。

第五、要考虑不确定的因素，以免误算。

⑥当把价值比重放在可行方案中各因素的数字上后，则可以算出何者最能满足目的，因而选取该方法来解决我们的问题。

⑦在选定方案（即决策）之后，付诸执行之前，应再试验一下，到底这个决策是否健全，以确保错误发生。其方法有以下六种：

第一、听听“反面意见”，看看是否能圆满地回答这些反面意见。

第二、把广泛的决策制订成详细的执行方案，看看会不会遇到“不切实际”的困难。

第三、再考虑当初这种方案过关时（见第二步骤），那个支持其过关的假设因素是否真正健全。

第四、再审查一次在第三步骤中，被首次剔除的可行方案是否有草率行事之嫌。

第五、把本决策请教同仁或朋友或专家，看看他们是否有同感。

第六、若能试制或试销一下，当然最好，（但若时间不许可时则另当别论）。

以上是解释企业管理中，每个经理人都必须执行的“理智”决策过程。若依这种过程，个人的感情成份就会被压至最低程度，决策会较有成效。

良好的决策结果必须有良好的决策过程。所谓良好的决策过程是指问题确定得越精确，可行方案想得越多，重要因素列得越详尽，详估的程度越数量化、书面化，欲达到的目的订得越清楚、具体，以及选择的立场要坚定。这些决策过程中的任何一个步骤都必须有一般性及专门性的知识来支

持，比如采购决策、行销决策、生产决策、人事决策、财务决策等等，都需要该方面的专门知识来做内涵。所以，从企业机能到管理机能的一整套管理活动中，时刻都必须有决策的存在，如此管理工作才会显得有内容及有精神。

这七个决策过程的步骤看似简单，实际上依据不同问题的大小，要走完这些步骤可为时非常久或非常短，而所有的思考及计算内容可非常复杂或非常简单。目前最现代化的数量性管理工作（或称管理技术），大多可用于第四个步骤（评估优劣），而最具价值判断性的管理观念则用于第五步骤（确定目的）；专门性的知识则出现在第三步骤及第二步骤（考虑因素及可行方案）；考验一个人的认识力程度则出现在第一步骤（确定问题或诊断）。总之，一切的管理性、作业技术性的知识都可熔合于“企业机能”与“管理机能”所构成的“管理矩阵”涵盖内的决策过程中。

所以要认识管理要义可从图 3—4 的管理矩阵中获得。换言之，管理既是指企业机能，也是指管理机能，更是指决策过程。而这三个层次的综合运用目的就是经资源的运用，尤其人力资源的运用，以达满意的预期目标；它的

内涵有数量性及非数量性的观念及技术。

图 3—4

精神：决策、协议、资源运用目的：达成满意的目标

内涵：数量性及非数量性的观念及技术

二、制定决策之道

身为公司某一部门的经理或某一科的主管，所能作决策的权力，大部分须视老板授与权限多寡而定。不过，问题是：是否能充分利用所拥有的权力去作决定？或尽是一味怕作错而畏首畏尾？当主管适时而明确地作了决策， 他可以获得以下的好处：