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第五节回归分析和相关分析

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2021-09-08 00:24:19

第五节回归分析和相关分析

一、一元线性回归

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全美金融商业世头对哈佛 MBA 的评价 Harvard Business School
哈佛商学院 MBA 教程（下）
第一节统计学的研究方法
第二节如何开展一个项目的研究
（一）对称分布（正态分布）
（二）偏斜分布
（三）双峰分布
第三节集中趋势和离散趋势
（一）算术平均数
简单算术平均数
加权算术平均数
表 10—1 某车间工人数及日产量资料
表 10—2 某企业每月工资分组资料
（二）调和平均数
表 10—3 企业材料价格和金额资料
（四）中位数
表 10—4 某百货公司所属商店处销售额资料
（五）众数
（一）极差
（二）平均差
（三）方差和标准差
表 10—5 10 株小麦株高方差和标准差标准计算表
（四）离散系数
第四节随机变量与概率分布
（一）概率分布和概率分布图
表 10—6 概率分布图
（二）数学期望和方差
（三）二点分布
（四）二项分布
（五）泊松分布
（六）超几何分布
（一）连续型随机变量
（二）均匀分布
（三）指数分布
（四）正态分布
（一）统计量
（二）样本平均数的分布
（三）两个样本平均数之差的分布
（四）样本比率的分布
第五节回归分析和相关分析
（一）一元回归分析和相关分析
（二）一元线性回归方程
（三）相关系数及其显著性检验
（四）一元线性回归的方差分析
（五）一元线性回归的预测
（一）多元线性回归的计算方法
（二）回归系数的显著性检验
第十一章经济学
（一）通货膨胀
（二）衰退
（三）萧条
（一）国际收支平行
（二）国际货币体系
第二节微观经济学
表 11—3 总产量、平均产量的边际产量
第十二章怎样做一个出色的经理第一节什么是经理人员
第二节经理的决定性作用
第三节经理在公司中所扮演的角色
（一）一个好的监督人必须是一个组织能手
（二）一个好的监督人必须是个协调人
（三）一个好的监督人必须是一个管理人
（四）一个现代监督人必须是个分析人
（五）一个监督人必须是个推动人
（六）一个监督人员必须是个设计人
（七）一个监督人必须是个意见的沟通人
（一）名誉领袖
（二）领导人
（三）联络人
（四）侦探
（五）传播者
（六）发言人
（七）企业家
（八）危机管理者
（九）资源分配者
（十）谈判者
第四节经理应该怎样利用工作时间
（一）充分利用时间
（二）排定处理顺序
（三）分派工作
（四）分配时间
（五）排定时间表
（六）应付意外事件
（七）赢取时间的办法
（一）电话干扰
（二）会而不议
（三）处理信件
（四）时间管理
第五节经理管理的诀窍
（一）什么是管理
（二）主管在组织中处于何种地位
（三）主管应该做些什么
（四）总结
（一）什么是计划
（二）计划的制定准则
做好预测
设定目标
制订政策
编排进程
制订程序
编制预算
（一）什么是组织
（二）健全的组织结构体系
要根据目标来组织
要参照有关条件来组织
要维持适当的控制幅度
要使每个部属只对一个上司负责
画出一张完善的组织系统表
授权的原因
如何有效授权
（一）领导的定义
（二）如何启发
（三）如何作决定
（四）如何交流意见
（五）如何激励
（六）如何培植属员
（一）什么是控制
第六节经理必须致力于实现企业的目标
第七节经理必须善于学习
第八节经理必须争取信赖
让员工有机会参与管理
让员工有机会参与决定
举行周会
（一）建议实施员工廉价购买公司股票的计划
（二）建议实施利润分配计划
（三）建议组织基层人员管理委员会
第九节自我发展
（一）你的体力有很大的极限吗
（二）如果没有问题发生你是否出去发现问题
（三）问题发生时你是否碰巧在场
（四）你是否乐意与人竞争
（五）你能自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗
（六）你能立刻把每一件事按照重要性与急迫性加以划分吗
（七）当你采取一项决定时，能预料到所有的后果吗
（八）人们相信你会实践诺言吗
（九）你对利他主义者怀疑吗
（十）你能与人有默契吗
（十一）一件 90％由你安排的事，而让别人去居功，你能由此得到满足吗
（十二）你能听人说话吗
（十三）你不生气时会发脾气吗？或者你生气时，能不发脾气吗
（十四）你能忍受批评吗
（十五）你懂得分派工作与推卸责任的区别吗
（二）事或人的领导方式
（四）肯定或改变自己的领导方式。
时间：
地点：
人物：
物件：
事物：
图 12—1 事（工作）——人（体谅）领导方式剖面表
表 12—2 对生产工作的关系
（一）订适当的目标
（二）足够的自信
（三）从别人取得帮助
（四）激励与控制
（五）利用时间
（六）建立并维持和他人友善的关系
（七）情绪的成熟
（八）重视现在
（九）自我发展和自我评价
第三部选修课程第一章战略管理
（一）企业综合战略
（二）事业战略
（三）次战略
（四）战术
（一）领导层授意，自上而下逐级制定
（二）领导层建立制订战略方案的业务单位
（三）以战略事业单位为核心制定战略
（四）委托具有一定条件的单位制定
（五）企业与咨询单位合作进行
（一）企业综合战略的侧重点在以下三个方面
（二）事业战略的侧重点
（三）次战略的侧重点
（四）战术的侧重点
第二节战略实施管理
表 1—1 五种战略实施模型
转化型
合作型
文化型
增长型
第三节战略控制管理
确定目标
确定衡量工作成果的标准
建立报告和通讯等控制系统
审查结果
采取纠正措施
计划的控制机制
数据资料的控制机制
管理人员的控制机制
解决争议的控制机制
第四节管理战略的转变
第二章竞争战略
第二节产业结构分析
第三节庆定竞争强厦的结构因素
第四节基不竞争战略
（一）总成本领先
（二）标新立异战略
（三）目标集聚战略
（四）基本战略的其它要求
第五节顾客矩阵
（一）确定需求区割
（二）根据区割确定 PUV 组成
（三）对 PUV 组成进行排序
（四）评价公司在 PUV 轴上的绩效
表 2—1 竞争者的表现情况表
（五）在矩阵中定位
（六）确定跨区割的共同的 PUV 组成
第六节生产者矩阵
（一）运行能力
（二）制度能力
（一）占用性
（二）耐久性
（三）转移性
（四）复制性
第七节顾客矩阵与生产者矩阵组合
第三章管理决策第一节决策
（一）决策的“硬”技术和“软”技术
（二）常用的决策方法
第二节决策分析的重要性
第三节决策的选择与决策之道
老板和部属将信任你可担任领导者
部属将信任你的决定和指示
老板和部属会认为你具有解决问题的能力
将免除不必要的困扰
（一）决策的步骤
这种决定必须由你来作吗
你必须决定什么
你必须在何时决定
还有其他你必须要知道的吗
你将如何作决定
（二）解决问题的步骤
第四节决策程序
第五节战略性决策
经济人决策模式的程序基于下列假设
行政人员决策模式包括一系列假设及作业方法
第六节案例决策
（一）投资决策
（二）资本管理决策
（三）筹资决策
（一）投资战略分析
（二）投资经济分析
（三）什么是最好的资本结构
（四）如何确定加权平均资本成本
（五）用资金成本来做投资决策
（六）收购谈判与估价
（一）预测报表的形成
（二）以防万一的敏感性分析
第四章管理者手册
（一）职位名称
（二）主要任务
（三）工作关系
（四）任用资格
（二）、主要任务
（二）工作关系
（三）任用资格
（二）主要工作
（四）作用资格
（一）组成分子
（三）开会次数
（四）开会方式
第五章管理趋势
（一）计划时间的拉长
（二）整体策划规划预算制度的建立
（三）决策权的加强分授
（四）管理情报体系的受重视
（一）职务充实与职务扩大化
横向的职务充实
纵向的职务充实
横向及纵向职务充实
（二）矩阵式组织采用广泛
（三）电子计算机影响组织型态
企业，事务性工作的机械化
影响企业，授权中心的分布
影响中层经理人的缩减
（一）员工留任因素的新分析
（二）员工的新分类
（三）教育性休假
（四）社会服务性休假
（五）与政府的交换计划
（一）“行销导向”思想逐渐广为接受
（二）“社会行销”与“政治行销”的兴起
（三）资源短缺与低行销策略的采用趋势
产品组合的变化
价格组合的变化
推广组合的变化
通路组合的变化
（一）全球经济的形成
（二）投资方式的改变：“合资”替代“独资”
（三）组织结构的改变：“利润中心”代替“机能部门”
“外销科”时代
“外销部”时代
“国际事业部”时代
“国际总管理处”或“国际公司”时代
“全球性产品或地区事业部”时代
“全球性混合组织”时代
第六章经营管理者
第二节经营者的工作
第三节经营者的工具
第五节经营者的资源
第六节经营者的行动
第七节高阶层管理者
（一）规划和决策
（二）“成长”的管理
（三）创新的管理
（四）社会责任
（一）未来的环境和任务
（一）必须具备的条件
（二）组织和用人
（三）导向和领导
（四）控制与影响
（五）多角化经营的管理
第八节经营者的明天——接受未来的挑战
（一）低成长经济
（二）高龄化
（三）高学历化
（四）、高级职务
（一）创见的诱导
（二）不同年龄的工作分类
（三）专业职务
（四）员工的自立自主
第九节经营管理者自我检测
一、你的职业和工作地点
二、目前公司的规模
三、公司的装璜
四、公司的通讯交换机
五、公司的秘书或助理由谁担任
六、领薪水的时间和方法
七、薪水金额
八、你的车子是
九、出差时搭的交通工具
十、家庭中的娱乐性家电制品
十一、家庭中的运动休闲设备
十二、和新闻界接触的经验
十三、身为企业家，曾经接受什么荣誉
十四、你申报的所得税
十五、你的增值计划
本书参考书目

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