第二节 产业结构分析

形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。尽管相关环境的范围广阔，包含着社会的、也包含着经济的因素，但公司环境的最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业。产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略。产业外部力量主要在相对意义上有显著作用，因为外部作用力通常影响着产业内部的所有企业。因此，关键在于这些公司对外部影响的应变能力。

一个产业内部竞争激烈，这既不是偶然的巧合，也不能归咎于“坏运气”。相反，产业内部的竞争根植于其基础经济结构，并且远远超越了现有竞争者的行为范围。一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力（如图 2

—3 所示）。这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。这里利润力是以长期投资回报决定着该产业的最终利润潜力。这里利润潜力是以长期投资回报来衡量的，不是所有的产业都有相同的潜力。最终利润潜力会随着这种合力的变化而发生根本性变化；这些作用力随产业不同而强度不同。在那些作用力强度大的产业，如轮胎、造纸、钢铁等，没有一个公司能赚取超常收益。而在那些强度相对和缓的产业，如油田设备及服务设施，化妆品及卫生用品，获取高收益是不足为奇的。

本节涉及到如何识别产业主要结构特征，这些特征决定了竞争作用力的强弱，进而决定了产业的利润率。一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响这五种竞争作用力。

图 2—3 驱动产业竞争的力量

由于五种竞争作用力的合力对于所有竞争者都是显而易见的，因此，战略制定的关键就是要深入到表面现象之后分析竞争压力的来源，对表象之后的压力来源的认识可使公司的关键强项突出地显露出来，使公司生机盎然地在其产业中定位，使战略变革可能产生最大回报的领域清晰化，并且使产业发展趋势中最具有机遇和危险的领域显露出来。尽管在此的讨论主要针对某一个别产业的战略，但对这些压力来源的理解也将被证明对于考虑多角化经营的领域同样是有所帮助的。

结构分析是竞争战略的基石。虽然在此得出的结构分析原理既可应用于产品型企业也同样可用于服务型企业，为避免不必要的重复，下面将用“产品”一词而不是“产品或服务”来代表一个产业的产出品。