（三）目标集聚战略

最后一类基本战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。正如标新立异战略那样，目标集聚战略可以具有许多形式。虽然低成本与产品标新立异都是要在全产业范围内实现其目标，集聚战略的整体却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心而建立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。

这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手。结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现标新立异，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。

尽管从整个市场角度看，集中战略未能取得低成本或标新立异优势，但它的确在其狭窄的市场目标中获得了一种或两种优势地位。三种基本战略之间的区别如图 2—4 所示。

战略优势

被顾客觉察的独特性 低成本地位

全产业

战 范围

略目

标

仅特定细

分市场

图 2—4 三种基本战略

采用目标集聚战略的公司也具有赢得超过产业平均水平收益的潜力。它的目标集中意味着公司对于其战略实施对象或者处于低成本地位，或者具有高度标新立异优势，或者兼有二者。

例如，Illinois Tool Works 主攻扣件这一特殊市场，在这个市场中，

公司可以为买主的特殊需要设计产品，井形成转换成本。虽然有许多客户对这些服务并无兴趣，但也确有一些客户对此感兴趣。Fort Howard Paper 的主攻战场是工业级纸张这一狭窄范围，避开了对广告战以及新产品不断引人十分敏感的消费品领域。Porter Paint 公司主攻的是职业油漆工市场而不是由那些“自己动手用户”市场。其战略是围绕着为职业油漆工服务而建立的， 采用的手段是提供兔费配制油漆服务以及对一加化以上的需要量快速送货到工地等措施，同时在工厂仓库设计了兔费咖啡间，为职业油漆工提供休息场所。

在采用目标集聚战略的同时也在服务于其特定对象的过程中取得低成本优势的一个典型实例是 Martin—Brower，美国第三食品分销公司。Martin— Brower 公司削减了其客户，只剩下八家主要的快餐连锁店。该公司的整个战略基于满足这些客户的特殊需要，只保留这些客户所需的狭窄的产品系列， 订单的接收过程与这些客户购买周期衔接，按客户的地理位置设置自己的仓库，并且严格控制交易记录并使之计算机化。

尽管 Martin—Brower 在对整个市场的服务活动中不能算作一家低成本的批发公司，但它在其特殊的细分市场中取得了低成本优势。Martin—Brower 公司得到的报偿是迅速的发展以 及高于平均水平的利润率。

目标集聚战略常常意味着对获取的整体市场份额的限制。目标集聚战略必须地包含着利润率与销售量之间互为代价的关系。正如产品标新立异战略那样，目标集聚战略可能会也可能不会以总成本优势作为代价。