六、案例：亨迪生电子公司的渠道决策

亨迪生电子公司把产品直接分销给 425 家独立的家庭娱乐用品专营商和从营业面积上看是属于标准规模的 5O 家独立经销商。在全国范围内，这些商人一共为 150 个市场服务，然而在其中 50 个市场中，独家经销商是亨迪生公司唯一的代理商。根据霍来先生的看法，市场区域的大小差距是由于亨迪生公司早期较难获得足够的销售量的结果，家庭娱乐用品独立的专营商人一般经销十种或十种以上家庭娱乐用品，而独家经营商品经销亨迪生公司的产品，从全国范围来说，经销商分布于拥有 25 万人口（或 25 万以下）的销售区内。对比之下，一些个有很大竞争性的同类商品。如：“增你智”（Zenith）， RCA 和海军上将等牌号商品，通过连锁商店和折扣商店等大量销售的商品渠道，在拥有一百万或更多的人口的销售区域内售出越来越多的产品，该公司雇用十名推销代表，每个代表通常负责相当于一个州范围内的销售事务，这些代表主要同独立的专营商打交道，平均每月访问二次。

零来先主充分意识到亨邮生电子公司寄托于经销商的重大期望和进一步加强公司和经销商之间紧密联系的重要性。长期来，公司一直强调指出经销商是公司的财富、并应始终如一地加强同他们的联系。霍来先生认为他要完成亨迪生电子公司 1976 年 2，5OO 万美元销售目标所承担的责任就是检查经销商所具有的特征、人数和所在地区。在开始阶段，还包括对各类经销商进行鉴别，了解他们的服务质量能否使亨迪生公司要争取的顾客们感到满意， 并能和公司密切协作来完成公司的业务目标。

在行政工作人员中，也提出过一些不同的观点，有一个观点就是倾向于发展特约经销的计划，因为在去年己有二十五个独立专营商显示出他们能够担任这种工作的可能性。根据这个计划，将赋予有限数量的商人在某一特定市场独家销售亨迪生的产品，并给予数额不作具体规定的特约经销酬金，交换条件是商人同意进行商品的宣传和推销，并始终如一地按照公司所规定的目标以具体的方式为商品提供服务。例如，要求商人保持以成本价格计算的没有具体规定的平均存货额。如果采用这个特约代销的计划，它将为电视宣传规划所涉及的 100 个市场建立销售体系。第二种观点主张减少一般经销点的数目而没有特约氏销的概念。这些行政管理人员举出他们所以赞成这种尝试的若干因素就是：首先，他们通过对商人销售情况的具体分析，表明其中1O％的商人完成了公司 8O％的销售额。第二：这些管理人员着重指出，上于能够腾出更多的时间来照顾数目较少的商人，这样可以改进推销业务工作： 虽然还没有确定一个具体数目，已在考虑把电视宣传规划所面向的 100 个市

场的商人数目从 475 人减少到 150 人。有些行政管理人员提出的第三种可供选择方案，就是不要改变目前的销售策略或经销商人数目；相反，他们认为亨迪生公司应在现行制度下把工作搞得更好。