□渠道冲突的管理

产生渠道冲突的根源很多，在购销业务中本身就存在着矛盾。如供货商要以高价出售，并倾向于现金交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠的商业信用。矛盾的其他原因是制造商及批发商对各自的企业有不同目标，制造商希望增加市场占有率，增长销售额及利润；但大多数零售商，特别是小型零售商，希望在本地市场上维持一种舒适的地位，因为有些小型零售商， 一旦在销售额及利润达到满意的水平时，就满足于安逸的生活。制造商希望中间商中销售自己的产品；但中间商只要有销路就不关心销售那一种商标牌

子。制造商希望中间商将折扣让给买方，而中间商却宁愿将折扣留给自己； 制造商希望中间商为它的商标做广告，中间商则要求制造商付给代价。同时， 每一个成员都希望对方多保持一些库存。所有这些问题，由于相互之间缺乏交换意见而趋向紧张。最后当矛盾不能避免或控制时，渠道本身就必须改组， 否则就要解散。

渠道冲突表明了一种强大推动的力量，迫使管理阶层，不断积极地检讨与提高其活动。冲突虽并非无痛苦或并非不要很多开支，但可提供可靠而有动力的工具，藉以指出改变的需要，与评估管理工作表现的需要。

促进合作通常是消除冲突的方法，要获得成功，渠道的领导人及其他成员必须认识渠道是一个体系，即认识到一个成员的行动常常会对增进或阻碍其他成员达到目标发生很大的影响。处理矛盾及促进合作的行动，要从领导人感觉到渠道中的潜在矛盾就开始。制造商必须发现中间商与自己的不同观点，例如中间商希望销售几个制造商的各种产品，而不希望销售一个制造商的有限品种，因为他们的成功，取决于他们是否作为买方的采购代表而经营。

其次，企业必须设法注视渠道中的冲突，发现实际问题或潜在的问题所在。渠道成员之间相互交往可以提供诸如相互抱怨，延尺付款，或推迟完成订货计划等矛盾的线索。对方的观察，可以衡量他们的满意程度及收集到改进的意见。

最后，企业必须设计解决冲突的策略。一种是如果对增进渠道成员的满意程度感到兴趣，它可以采取分享管理权的策略，接受其他成员的建议，有些领导人甚至设立了渠道委员会。第二种是在权力平衡的情况下，采取讨价还价，说服及协商的办法。第三种是使用权力，用奖励或惩罚的办法，促使渠道成员服从自己的意见。自动连锁批发商及特许授权者通过提供或撤消经营上的援助来行使权力；法团系统运用分享盈利计划以及用红利来奖励完成任务好的成员或打击未完成任务的成员。

合作是处理矛盾的目标，但要达到目的，需要由渠道领导人走出第一步， 主动作出合作的努力。归根到底，合作就意味着为一个共同目标而一起工作， 渠道领导人一般用提供对中间商的营业人员培训，为制造商提供市场信息反馈，并帮助开展促销活动以及经济上的援助。最后，相互交换意见是促进合作所必需的。

单纯注意冲突和增进合作并不一定能保证完成良好的任务，也不一定能决定渠道的存亡。这是因为渠道成员缺乏达到目标所必需的能力，有时销售人员不足，或者产品质量差，市场范围小，在这种情况下，就需要渠道领导人果断地作出保留或改组渠道的决定。