□渠道系统的动力

力量与领导

为求渠道有效地发挥其联能，各中间商之间的作业，就须协调。但这并非永远不知不觉地发生的。有的必须负起责任，确定所有的单位在有效地共同合作。根据渠道系统概念，一般人同意，这种责任应落在渠道系统的领导肩上（最有力量的公司）。渠道领导通常有著最大的经济力量，假如整个体系工作不当，其所受的损失也最大。

财务上的力量，并非唯一衡量某一中间商力量的标准。其他重要标准包括：

①商标的所有权；

②在渠道在某一中间商所表现的角色；

③对渠道中其他中间商在所有权方面的控制；

④渠道中各分销人之间的契约性协议。

这些标准结果所造成的种种可能性，藉以解释分销路线的支配力量，其花样之多，尤甚于在以经济为基础的路线长方法。例如，一家小工厂已建立了一个予人印象深刻的商标，就可支配渠道路线，迫使规模很大的零售商，接受其条件。

有一往往为人提出的主要问题：“那一阶层的渠道，最适合领导？答案往往胥视产品的性质。当一种产品需要很大的开发费用，或需要大做广告时，则一般地是由高阶层担任领导。当需求难以估计，并难以对之影响时，较低阶层单位就特别有力量了。照一般的情形，最能吸收有关牺牲的阶层，也将具有控制的力量。

生产商力量

汽车、软性饮料、专利药品、牙膏、电视机与照相机、全都是制造商控制的产品。何以这类产品，最后为生产商造成在渠道路线中的支配力量？金钱或为决定性的因素。为了推销这些产品成功，一家公司就大量投资于新产品的发展和全国性的广告。单是全国性的广告，就需数百万元。极少有居间人能作如许投资的，大多数居间人也缺少技巧，能将大部分注意力，集中于一个产品的。

在大多数的市场销售情势中，渠道路线愈长与愈复杂时，生产商的力量就小些。假如批发商牵涉在内，生产商就会失去与零售商的直接联系，可能发觉，彼此间所通的信息与事实不符。再者，渠道路线愈是错综复杂，则参与的公司，愈可能专心于其个别优先的问题。此时渠道路线整个的策略，就难以执行

不过在某些情形之下，生产商也能掌握相当的力量，威协到其他渠道路线的中间商的。加油站的管理员就能轻易地证明这事实。有一管理员说：“油公司已使加油站管理员成为工业世界的奴隶，最后的佃农。”一部分，这是因为油公司即为地主，又为加油站所有人或承租人的产品供应人。在法律上讲，油公司不能支配对其经销商的定价政策的。因为经销商往往将其一生的积蓄，投在加油站上，故很难反抗公司。

中间商的力量

大的零售商在近年来，已采行较为进取的推销方法。正如某一零售连锁商店的首脑人员所作的解释：“确然，是制造商在真正的发展产品，然而愈来愈多的，却是连锁商经理和顾客，在规划一些计划与市场销售的概念。”有些诸如家庭用品和时式的物品，似乎特别适合由中间商控制其渠道。

这些产品面对著当地市场上迅速转变的需求，制造商实无法轻易地预测或制造当地的需求情势，结果领导权就落在商人手中。他们挑选想买给顾客的货物，可以对推广与甚至价格，自作决定。