“死棋”下活靠管理

向企业内部管理要效益，这是企业永恒的话题，也是郑广银始终扭住不放的问题。

1995 年初，化纤生产面临原材料价格大幅上涨的严峻考验，重要原料

棉短绒由上年同期 2000 多元一吨，一下子涨到 6000 元。原材料价格大幅涨，

效益还要大幅增，一道大难题摆在企业和郑广银面前。郑广银认为，虽然原材料价格涨势之猛，为企业所始料不及，但随着原材料市场逐渐放开和买方市场的拉动，原材料价格，尤其是棉短绒价格，暂时不会处于平稳状态，涨价是总的趋势。作为企业，应当有这种思想准备。同时，还应当看到，原材料价格上涨，必然会拉动产品价格上扬。这种上扬大致与原材料的上涨保持同步，但人造丝尚不是终极产品，所以上扬的幅度未必和原材料涨价的幅度相一致。这样，要实现理想的经济效益，就需要企业强化管理，堵塞漏洞， 由粗放管理向集约管理大步迈进。

他举了很多粗放管理的例子，比如大手大脚，造成水、电、能源的浪费； 成本核算与操作存在较大差距，规定的指数到位率低；各种基本建设、基本开支存有控制不严的问题，消耗过大等等。这就很难把原材料涨价部分消化在企业内部，而是以提高产品价格为手段，把涨价包袱甩给客户，如客户不买帐，你就是死路一条。我们很多企业之所以歇业、倒闭，在很大程度上就是因为没有走出这种困境。

郑广银和班子成员反复研究之后，在全公司范围内推出一系列深化管理措施和增产节约活动。首先是把住降耗降成本的源头即原材料的进货，他要求货比三家，要求供销部门组织人力对市场进行充分调研。一方面，以自己的产品与市场同类产品比质量，比价格，比售中、售后服务，保持产品的旺销势头。另一方面，打开眼界，把采购触角伸向全国市场，对包括棉短绒在内的十几种主要原材料产地、货源等情况摸清弄明，并严把质量关、计量关。尤其棉短绒，用量大， 来路广，要有统一规范的标准，不允许缺斤短两和以次充好的问题发生。作为使用和检验环节的库房、车间，发现问题，追究采购人员和主管部门的责任；库房、车间必须做到量入为出，物尽其用。在月、季度成本核算中，哪个环节因计量不严，造成损失，重罚哪个环节；相反，哪个环节对材料的保管、使用克勤克俭，重奖哪个环节，以把涨价因素通过各个环节的高效运转消化掉。郑广银把这种从采购、保管到生产一路把关的一系列措施，称之为原材料的“保值运作”。其次是减少中间环节，重点原材料从厂家直接进货。比如焊管，从厂家进比在本市进每吨低 250 元。

一次进货 70 吨，就少支出 17500 元。

1995 年 8 项采购任务共节省款额 145762 元。三是可直发工地的原材料， 坚决杜绝二次倒运。

1995 年 1～7 月水泥直发 6000 吨，一吨省 12.5 元，共省 75000 元；直

发钢材 5000 吨，节约 150000 余元；直发木材 1375 立方米，节省 20625 元。郑广银十分推崇美国著名管理大师李·亚科卡的“以人为本”的管理思

想。企业成功的关键在于人，在于那些富有激情和敬业精神的管理人才。如果说企业的关键在人的话，企业管理的关键又是什么呢？亚科卡的回答是： “管理就是发动其他人去工作。”郑广银认为，企业的管理人员既是决策者， 又是发动者。要使一项工作运转起来，发动就是一切。一个人可能能干两个人的工作，但不能变成两个人。与此相反的是，上一级要善于鼓动下一级的人去干，由他再去鼓动其他的人去干。这应当是一个“主”字结构，每一层次都有一批人在干，而同时又把工作意图传达给下一层次。各层次各环节组合在一起，就形成了企业的“主人”力量。

郑广银的这种管理思想和方法，在公司和各分厂、共青团、工会组织的

增产节约和技术练兵活动中，得到充分显现。郑广银认为，按部就班，从严

管理，能够保持生产稳定，杜绝浪费，使“原材料保值运行”，但相对而言， 这只是静态的、守成式的方法，而要在现有基础上大幅度地做到增产节约， 必须在提高员工技术素质和技术革新上下功夫。这是一个“变量”，可使某个局部和整体效应发生显著变化。于是，在他和公司的倡议下，由公司工会、共青团发起的技术练兵和技术革新活动普遍展开。1995 年底，评出技术标兵 200 多人，技术革新项目 100 多个。原材料利用率、单位时间产量、质量

得到显著提高，而技术革新所产生的经济效益就达 200 多万元。

郑广银说，管理的目的，是根据企业目标的要求规范员工的行为，但如无员工创造性和积极性的充分发挥，则这种管理是静止的、呆板的、低层次的。所以，他强调动、静结合，以静保持管理的稳定性，以动促进管理向高层次发展。1995 年天鹅化纤集团公司实现利税 1.73 亿元，企业发展近 40 年的最好成绩。这正是天鹅化纤集团走活”棋局”，遇险不惊的根本所在。