企业文化的作用

如果做进一步分析，有人就会问：但是，又是什么创造出这样的意志和在各级管理人员中分享权力的意识的呢？为什么它们不会忽视领导问题，或者像大多数公司那样，把这个问题交由其人事部门解决？

当在为本书背景材料——“最佳实际措施研究”收集素材而会晤这些公司的负责人时，本书作者就一遍又一遍地问：为什么这些公司的经理就能做到这一切，为什么这些公司看上去就不会遭受第五章中介绍的、用“韦斯特制品公司”案例来说明的那种病症。“你说你通过横向调动来造就你的雇员，那为什么你就不会碰到类似问题，比方讲，你的公司经理们造就了他们最好的年轻人，却又不让这些人横向调动？许多公司看上去没有能力做出科学的横向调动，为什么你这里的经理就与众不同呢？”

当问及这些问题时，这些人通常会先凝视天空，过一会才答道：“那正是我们的工作方式。”或“这是我们这里做事的一贯方式”。换句话讲，他们认为，这种工作方式都有其独特的文化背景。

所有这些有“最佳实施措施”的公司，看上去几乎都存在一种相当强的企业文化。从本质上讲，这些文化都带有浓厚的集体主义色彩，并对促成企业长期兴旺发达的办事方法给予很高评价。这些文化具体体现在各种标准上，这些标准非常支持前章介绍的那些做法，也促使人们不那么看重短期经济压力和各种狭隘的利益小集团。

下面将给出对问题：“为什么你的企业就没有遇到像“韦斯特制品公司” 这类企业所遇到过的种种难题？”的四个真实回答：

首先，我们觉得我们有义务培养和塑适企业职员。这正是我们的工作方式。那些持相反观点的人，比如说，那些品行低下，一心为他们自己的人，在这里不可能有什么出息。

为了塑造企业职员，我们会和他们一起承受风险。在我们公司，我们不会介意给人一点期望，即使是在他们职业生涯的早期。我们的企业文化赞成这种承担风险的做法。并且，即使是失败了，我们也不会“枪毙”这些人。

同样，公司工作气氛也非常开明，和在自己家一样。正因为如此，从培养人才的目的出发，也比较容易实现人员在部门间或分公司间的横向调动。在这种环境中，年轻人也能轻松自在地去和其所在部门以外的高层领导讨论以后可能有的工作机会。

我们知道，我们的文化已经在过去促成了公司的兴盛。并且，我们也正在有意识地试图保持和更新这种文化。比如说，在 1986 年 4 月，就曾给公司中职位最高的 130 人每人寄去一个包裹，里面装有录像带和资料。这些录像带和资料是为了帮助他们在他们各自的部门召开有关“文化更新”的会议而专门设计的。资料中列举了企业传统文化的 12 个方面，以供会议讨论，看看每种文化在今天是否仍然适当、可行，是否可以保留下来。这些资料中还包括一盘录像带，它录有公司中三位最高领导人关于这些文化的讲话。

3M 公司的一位负责人我们这里的经理不食想要雇用二流水平的人。在我们这里有一种根深蒂固的观念，

那就是：要找就要去找最好的人。上层领导们总爱问各种各样的问题。如果一个部门的人员不是最好的，这些人很快就能发现。

同样，在这里干上一段时间之后，你就会认识到为了取得成功，必须雇用和培养好的人员。我敢说，我们这有两三个非常有才华的经理干得并不太好。部分问题就出在他们没能在他们的下面，带出一批强有力的工作人员。他们没有走出去，争取好的人选，然后造就他们。而这正是我们这里的办事方法。

花旗银行的一位负责人

你想知道，为什么我们要保证人员招聘的高标准？为什么我们会鼓励我们的职员到大学去深造？我们这样做，是因为我们的文化鼓励这类事情。它在每一种事情上，都强调质量，包括我们的职员和经理人员。

安修瑟一布希公司的一位负责人我们以集体精神为主导的文化，根本不允许人们玩像把自己部门的优秀年轻人藏起

来的那种政治游戏。人们联合起来抵制这样做的人。同样，我们的文化也使为培养目的而做出的横向调动比较容易进行。我们看重阅历丰富的人，也有一套培养这类人的传统方法。

摩根保证公司的一位负责人我们为什么做这些事情？我猜想我们历来看重那些能雇用到好的年轻人，并把他们

带出来的经理人员。因此，我们在公司全部经理人员中，鼓励这种行为。这就是原因。历史的原因。

惠普公司的一位负责人

一种强何力的企业文化就是一股威力巨大的力量①。在潜在的短期经济压力和本位主义，能很容易变成控制企业行为的现实力量的环境中，要使各级管理人员集中于任何重要的企业目标，这种文化的力量也许仍是必需的。而这种力量看来正是我们在那些管理上表现出色的公司中发现的。

① 组织社会学家和心理学家多半，一致同意这一点。参阅沙伊（Schein）最近对文化作用的论述（1985 年）。