企业主管的作用

各级管理人员是关键。并且，在那些管理上表现出色的公司中，文化和组织制度看来也都在鼓励各级管理人员采取正确措施。但是，这里仍有一方或几个非常重要的因素，其中有一个因素直接有助于塑造公司各级管理人员的行为，并且它还通过它对公司文化和组织制度的作用，直接影响到公司管理人员的行为。这个要素就是企业主管①

十年前本书作者对 1BM 公司和通用汽车公司的企业主管在实际工作中，如何分配他们最宝贵的资源一一他们自己的时间，进行了完全独立的研究。在每种情况中，都设计了一个很长、而列有大约 50 多种可能性的表格。然后，通过跟踪调查，记录下每个企业主管在几个月时间里，每天选择处理的问题。

在最近的一次总公司负责入聚会中，本书作者问这些听众，他们认为对于一个现实生活中一一而非理想状态或理论上——的企业主管而言，他究竟能把这些与“引进、培养、稳定和激励能实施领导的管理人员”有关的项目放在多高的位置？“51 减 50”。有人先嘲笑了一句，而后又说：“可能有第五个位置那么高吧。”这一下子就引起他周围人的哄堂大笑！这个十分典型的回答，使在通用汽车公司和 1BM 公司所做实验的结果更加引人注目。因为据说，这两家企业都把与之类似的项目放在了首位。

1BM 公司的一位负责人曾经告诉本书作者：“在所有我们能控制的影响企业未来成功的因素中，我们中许多人都认为有两个因素特别重要。那就是技术和领导活动。至于这二者谁更重要，只要我们回顾一下企业的历史，就会清楚。在过去，你很难发现技术型经理能同时领导的例子，但却容易找到由成功领导而导致成功技术的实例。因此，领导活动是我们经理人员，特别是公司主管，首先应该考虑的因素。”

沃森（Watson）、凯里（Carey）和奥普尔（opel）是 1BM 公司在 50 年代、60 年代和 70 年代取得巨大成功的三位主要责任人。这里还有很多类似的故事，讲述他们如何把领导因素放在优先考虑的位置。我们不能确定这些

① 最近（1985 年），埃德·沙伊（Ed Schien）提出，一个公司的主管所能做的最重要的事，就是帮助保持或改变其所在公司的企业文化。他的这个结论和我们在这里得出的结论不一致。

故事是否完全真实。但仅仅是他们相信且不断地告诫人们这一事实，就有可能比他们实际上是不是那样做了要重要得多①比如，其中的一个故事讲述了这样一件事，1BM 公司的一位前任企业主管在一次与一位经营数亿。

美元业务的分公司总裁会面还剩 10 分钟时，突然说道。“弗雷德（Fred），让我们换个话题谈谈。现在是八月了，今年你那个部门要招收的大学毕业生，你已经在会上讨论过了吧。告诉我你那里今年雇用的大学生中，你认为最好的 10 个人是谁？你为什么认为他们是最好的？我们都给他们安排了哪些工作？”

在另一个故事里，据说这个企业主管盯住一个分公司总裁的眼睛说道： “查利（Charlie），我发现今年有六个其他部门中的高素质年轻人调入你那个部门，而你那里最得力的年轻人中却没有一个人调出。如果我们都持这种态度，你说我们该如何培养总经理呢？听着，我希望你为我做下面这件事。在三个星期内，带一份跨部门交叉培养你最得力的十个人的全面计划回来见我。我们将讨论这个计划，然后从那时起的一年时间后，我们会重新回到这个问题上来，看看你究竟做得如何？”

在通用汽车公司，前企业主管雷吉·琼斯（RegJones）按照他自己选择继承人的方式，对领导艺术给予优先考虑。在他退休之日到来之前，雷吉着手处理这件事。他和董事会成员们以及重要职位人事安排的负责人一起确定了约 10 位候选人。由他亲自过问，确保他们都得到了很好的培养和试用职位安排。同时，他也确保董事会各成员有机会了解这些人实际的工作情况。随着他退休时间的临近，他和每一位企业主管候选人进行深入交谈。然后，又向其他高层负责人以及董事会成员深入了解情况，看看他们觉得谁是最佳的继任者，其原因是什么。这些谈话着重讨论企业未来的经营环境，每个候选人的优、缺点，以及有关候选人与其余管理人员之间“神秘的转变过程”等。在他任职的最后十八个月里，雷吉把目光集中到三个人身上，并且也开始更积极地为他自己计划退休以后的活动安排（如成为董事会成员或参加社团和慈善活动等）。最后，他和他的董事会选中杰克·韦尔奇（Jack Welch），一个比较年轻，年仅 44 岁的部门负责人继任公司主管。杰克在个人经历、教育程度和领导风格上与雷吉相去甚远，但却明显符合董事会的想象。在八十年代未、九十年代初的企业环境中，他们正需要这样的人来帮助企业取胜。随后，雷吉逐步把权力移交给韦尔奇，并且非常非常体面地离开通用汽车公司及其董事会。

这里还有许多故事，讲述戴维·帕卡德（DavidPackark）是如何使他的各级经理人员把目光集中到那些有利于在管理中形成领导气氛的做法的。比如，甚至直到惠普公司人员达到 1200 人时，他才允许在公司中设置人事部门。人们是这样引述他对此的观点：“我这样做的原因，是因为我认为人事工作应该是每一个人的责任，并且，我不想让负责这类事情的某些人推卸责任①。”

据说，惠普公司的现任主管约翰·扬（John young)正在以他自己的方式坚持这种传统做法。因为在形成前章介绍的那类做法的过程中，惠普的公司文比处在中心力量的位置，所以，扬特意要加强这种文核心要隶的作用，并

① 参阅西尔（Scihl）和马丁（Martin）的研究（1984 年）。

① 选自沃索厄茨（Wersowetz）和米歇尔·比尔（Michael Beer）的著作（1988 年出版），第 8 页。

因此而出名。据说，他通过十多种方式来加强文化的力量，比如，为了有助于把这忡企业文比所固有的民主和相对平等的行为准则保持下去，扬选择在一间较小的。中间没有隔层、与公司主管地位不太相配的房间里公开办公。约翰逊兄弟公司的董书长詹姆斯。伯克（janesBurke），通过亲自掌握

晋升考察的方式来突出领导的重要性，据说，每当有人建议提升某人负责公可的全面管理时，伯克总要问：“在公司下一代的领导入选中.他为公司引进或培养了哪一个人？你可以想象。当同一个问题破重复地问了一遍又一遍时，它会对公司产生什么样的影响。