领导素质的早期发现

要使人们具备领导能力，使他们能实施成功领导。需要一定的时间，而且常常是很多时间。照此，要是看到这 15 家公司能很快发现有领导才能的人，并进一步确认这类人才对培养和发展的要求，就完全没有必要感到惊奇。

这些公司大多数所用的方法非常简单。它们采取措施让高层管理人员看到公司中年轻雇员和基层人员的工作。然后，由这些高层管理人员自己判断哪些人是人才以及这些人需要什么样的发展。进而，这些负责人聚在一起，公开而坦诚地讨论各自的初步结论，以期由此能得出更为准确的结论。这里很少用到“科学的”方法。其关键是：观察、讨论和思考。

据说为让高层管理人员看到年轻雇员的工作，各种技术都用上了。下面的这儿段话最具代表性，每一段话都来自使用上述方法的那些公司的一位领导人的谈话：

我们不时挑选一些有人认为是人才的年轻人，安排他们做专门的项目规划工作，这些工作要求他们将结论向公司高层管理者汇报。我至今还记得，当我 30 岁时，向包括公司主席在年的一群人所做的一次汇报时的情形。

强生公司的一位负责人每月，我都要和我主要职能部门的一位经理共进午餐，并总要求他或她同时带上一

些有高素质的人。在某些人事会议上，我也要做同样的事。这使我有机会了解许多年轻人，并对他们的潜力、优点以及缺点形成我自己的看法。

可口可乐公司的一位负责人我们不让机构设置束缚我们。我们总是直接征求那些能为我们提供所需信息的人的

意见。这使我们能接触到众多低层管理人员和更多的低级职员，并对他们是谁，他们的优点是什么，有了直接的感受。

杜邦公司的一位负责人我们公司中有许多识别计划。这些计划常常能使高层管理者注意到那些工作出色的

人。它们能突出这些人，这一点就非常有用。

通用制造公司的一位负责人我们使用的一种方法就是创造各种环境。这些环境允许分公司将其最优秀的人员安

排在“舞台上表演”。然后，我们仔细观察他们的表现。通过这种方式，你就能看出哪些是有发展前途的年轻人。并且，一旦你知道他们的名字，你就能更好地直接了解他们。

惠普公司的一位负责人我们公司董事会成员把定期下厂了解情况作为一条常规。这使他们有机会接触公司

中资历较浅的年轻雇员，并同他们交谈。这种方法能使这些年轻人有机会见到公司的高层领导人。除此之外，他们也许永远也无法同总公司的高层管理人员会面。

安修瑟一布希公司的一位负责人

上述做法为高层管理者提供了哪些是有领导素质的人的有关信息。然后，这些公司负责人常常在正式或非正式的场合，聚在一起交流和讨论这些信息。

比如，惠普公司由最高领导层中的 28 人组成的管理委员会，一直就有有关公司中层管理人员的定期讨论。据说这些讨论都是“非常坦诚”的。大公司想尽力以一种非常有组织、有计划的方式，来做这类事情。又比如，杜邦公司总公司 16 个部门的负责人每月都要聚会两个小时。一般的会议议程主要

是由其中一位负责人提出六名“完全可以提拔”的人，然后对这 6 个人进行

研究。每次会前，这六个人的照片和简历都要提交所有这 16 个部门的负责人过目。会上，要求每一位了解他们的人，特别是那些对其中某人的素质感兴趣或有疑问的人发言或提问，如：“当哈里（Hary）五年前为我们部门工作时，他干得很一般。他最近究竟做了些什么，让你如此看重他？”并且，还要求那些对这些候选人不太了解的负责人，大胆地提出一些问题。如：“她同乔治·史密斯（George Smith）相比怎么样？”“他在某个人事职位上干得如何？”