“伊斯顿信贷（EASTERN FINANCE）”公司的故事

伊斯顿信贷公司①是金融行业中一家众所周知的大型公司。1981 年，公司主管决定加强公司人事部的工作，任命杰克·菲利普斯（Jack Philips）为总公司分管人事工作的副总裁。在这之前，菲利普斯一直在另一家大公司任职。在那里，他在“人事业务。方面享有很高的声望。

来到伊斯顿不久，菲利昔斯看出这家公司对听处行业日益激烈的竞争还没做好充分准备。他尤其关注公司管理人员的素质。在 25 位最高层雇员中，

他无法一下子确定谁能出任下任公司主管。在另外 200 人中.他以能看出其中

的两三个人有领导委员会成员（由 25 位最高职位的人组成）应该具备的素质。菲利普斯认为这些素质是成为委员会成员所急需的。

1982 年 1 月，菲利普斯在公司人事部内新设了一项职务一一领导资源计划主任，并让他最得力的一个下属担任此职。菲利普斯给这位主任布置的任务是：”尽可能做出最好的方案，以提高我们高层管理人员的素质。”他把这项计划的中心定在晋升安排上。此外，还有这洋一些主要内容：“发现高素质人才的方案”，一套人员在岗管理培训方案，以及一个新的计算机管理系统。这个计算机系统能提供所有公司在职管理人员（经历和“特长”）的档‘案。

这位新任命的领导资源计划（EPP）主任和菲利普斯，以及一家外部咨询公司一起，在随后的六个月中进行了紧密合作。他们详细查看了菲利普斯前任所采用的方案，如几位大学教授提出的现代化（state 一 of 一 the 一 art）概念，其他咨询公司创造的“包装方案”，以及一家在管理上声望较高且为人们熟知的公司所采取的实际做法等。最后，将所找出的最好方案集中装订成厚厚的一本合订本。其中，前十页是对新计划所要完成的工作，以及各分项工作目标的说明。这个合订本也收入了各种表格的副本，以及详细的填表说明。这些表格要在当年各期要填写完成。

在 1982 年 8 月中旬，菲利普斯花了将近半天时间把这套新方案向公司主

① 所有的姓名都是虚构的。

管做了汇报。老板对此表示了兴趣，但也有疑虑，提出了一系列问题。菲利普斯回答了这些提问，他以坚定的意志和充分的自信介绍他的方案。会见结束时，公司主管郑重他说：“听着，杰克，这不是我的事，是你的事。要是你相信这样做是对的，那就让我们来试试看。”

公司将这本厚厚的合订本复印了很多份，分送给所有的中层和高层管理人员。同时还有一封菲利普斯的公。开信和公司主管的简短附言。与此同时，领导资源计划主任找来几位人事专家协助实施这些方案。

在随后的 11 个月里（1983 年 1 月至 1984 年 1 月），各项方案开始实施，召开了各种会议，并填写了各种表格。所有这一切在由公司主管主持、菲利普斯组织召开的一天会议上达到了高潮。会上，对公司一百个高层职位的晋升和培养计划进行了审查。

在方案实行一年后，没有人对工作结果表示满意，菲利普斯更是如此。但多数高层领导，包括公司主管都认为完成这一过程得再用 12 个月时间。他

们决定将 1985 年 2 月定为对新方案实施效果的评估日。

到 1984 年夏，就在评估日之前，有关这些方案没有得到正常实施的资料

逐渐增加。回顾一下 1984 年上半年所有高层晋升情况就可以看出，得到提升的人员中，几乎有半数不在一月份讨论过的晋升计划之列。由于没有足够准确的资料，新的计算机化的领导资源档案对提供后备人员几乎不起作用。公司领导层对这种状况的埋怨开始逐渐增加。而总公司人事部负责管理在岗管理人员培养计划的那个人却发现，各部门和下属公司提不出足够的领导候选人来参加他的培训班。同时，公司老板也面临着高层管理人员对这一方案越来越多的指责。

到 1984 年 9 月，菲利普斯弄清了出现上述问题的原因。许多中高层管理人员只不过是没有按照要求去做。例如，一些人把实施方案的全部责任都交给了人事职员，而后者要么没有全面的资料，要么没有充分的权力，结果使方案无法正常实施。还有一些管理人员在领导资源计划活动上不给予必要的重视，不愿多花时间。有时候，有关管理人员弄不懂要他们做什么。还有一些时候，对他们觉得不重要或安排不周的活动简单采取回避态度。

1984 年 10 月，公司主管决定继续实施这些方案，以使其能在次年二月进行评估。在 11 月份进行的计划会中，要求公司所有的人事部门削减 10％的领导职位。并且，公司主管建议菲利普斯也取消那四个领导资源计划研究负责人的职位。菲利普斯为保住这些人的职位，做了一系列说服工作，最后他也屈服了。1985 年 2 月，领导委员会内有人提议，二月份要进行的领导人事计划评估也没有什么必要了。委员会中的多数人同意了这个提议。

在 1985 年这年余下的时间里，还有一些人埋怨领导人事计划实施所造成的损害。但到年底，多数管理者好像已把这件事忘到了脑后。