克莱斯勒公司的故事

刚才介绍的做法要花时间，而且经常要花很长时间。当一些公司想马上把管理人员培养出来时，主要是因为有危机感，他们一般都不会成功。但情况并不总是这样。或许克莱斯勒公司的做法是实施一项高风险措施的良好例证。

在艾科卡来到之前，克莱斯勒的管理队伍看上去显然不同于三年后的那支队伍。后来的队伍与以前的队伍不同但能更好地帮助公司参与行业的激烈竞争。当然，变化是在最杰出的人物李·艾科卡到来之后才开始发生的。就在他上班的第一天，艾科卡就表现出在图 3—1“实施有效领导对个人的一些要求”中所列出的多数品格。他缺少的只是对克莱斯勒公司内部的了解，以及他进行领导所需的一些内部关系。为了弥补这方面的不足，艾科卡马上选了一个很受尊重的克莱斯勒负责人做他的副手，这个人是他过去在福特公司的时候就熟悉和尊崇的。此人为艾科卡提供了艾科卡在公司内部必须逐步建立的“眼睛”和“耳朵”。

艾科卡在网罗一支新的管理队伍时，所采取的第二个步骤是说服福特公司的许多负责人，包括刚退休的一些人，来克莱斯勒公司为他工作。这些人是他所熟悉并尊崇的，他们完全了解如何合作。是艾科卡，可能也只有艾科卡能吸引他们到克莱斯勒公司这个看起来就要沉的船上来工作。

第三个步骤是把注意力放在了企业内部。大力搜寻有领导才能的年轻人，以及那些因为原有班子看不起（或忽视）而难以升迁的人。艾科卡和他的新的高层领导班子推动这一过程的实现。通过这一过程，有数百人被安排到了新的岗位上。

第四步是创造一些条件，以鼓励、帮助那些人，让他们发挥领导才能。这一步骤有许多内容。艾科卡放手让他的管理人员去实现他的新设想、新的战略安排。这一做法反过来又使这些管理人员更易于做出自己的安排。他也着手消除官僚作风，精减机构和人员，以便于实际领导，同时使官僚做法难有市场。

所有这些步骤花了约三年时间，这在大型企业中速度是相当快的。而且效果十分显著。信用源源不断地给予艾科卡，一方面是因为他带来的变化； 另一方面是因为他没有犯人们常见的那种错误，即从文化背景很不相同的企业中引进大多的局外人。

艾科卡加入克莱斯勒公司接近十年了，在某种意义上，第五个步骤现在仍在进行中。这一步骤表现为一种偿试，以便能建立起一种企业文化和做法。这种文化和做法能造就一批强有力的管理队伍，以便能在艾科卡退休后继续领导企业。就这点来看，最后一步进行得怎么样还很难说。