对人事专家作用的思考

为了建立一支强有力的管理队伍，在上级领导不支持，各级组织又按企业主管的意见办事以至对这个问题不太重视时，人事专家有时很想自己动手抓一下领导工作。尽管高层负责人并没有提出要求，他们也着手安排管理人员培训课程和晋升安排，并努力促使各级管理人员参与进来。他们还到高等院校去尽力招聘高素质人才；对“他们”招聘到的高素质人才给予特殊安排。他们⋯⋯他们⋯⋯他们⋯⋯

这些做法背后蕴含着这样一种观点：（1）引进和培养一组能提供成功领导的管理人员，对公司的将来非常重要。但是，（2）它得不到各级领导的支持。因此，（3）因为我们了解其中的一部分（它本身就是人事专家的职责）。

所以（4）我们有责任通过我们自己的努力，来实施这种做法。

这些做法似乎从来没起什么作用。事实上，有时做比不做还要糟。然而，总会有那么一些精明能干、小心谨慎的人事专家经不住诱惑，采用该做法。

颇具讽刺的是，问题的根源仍和领导有关。大学和多数公司就是要把人事专家和其余的每一个人，培养成为公司尽力工作、技术上合格的个体。它们教会他们怎样单独做事。但却很少帮助人们学会，在一个人对其他人或事知之甚少，或没有正式控制权的情况下，如何取得他人的合作。它们也没有告诉他们如何成为领导者，而这正是公司人事问题专家所需的（特别是在上级领导不支持有关人事方案的实施办法时）。

我最近的一本书《权力和影响》，就主要谈到领导问题的这个方面。在这里，我不准备过多地重复所有问题，只把有关的主要观点概括如下：

人事专家已经开始停止把他们的作用概念化为企业尽力的“专业”个体，并开始认识到他们的职责是对企业人事问题进行领导。
进行领导意味着能在发现、培养、稳定和激励人才上，影响其他管理人员，并使他们能承担相应的责任，并能像本书前面讲的那样，理智对待。

3.上述这种成功的影响不是建立在行使专家权威的基础上。要想命令或

强迫管理人员是没有用的。成功的影响必须有其他的力量源泉作为后盾。它们是适当的资料来源、良好的工作关系、人际交往能力、知识的熟练程度和工作记录等。

4.要培养出这些力量源泉，必须赋予比现在许多人事专家已经取得的优先权更大的优先权，因为这种优先权并不随一个人事职位的任命而自动产生。

不幸的是，就是含有这四条易使人误解、观点简明的教训，一些人事专家也不愿听到。然而，一旦他们千方百计要解决这些问题时，他们就会继续发挥这种边缘作用。这种作用在那些最需要他们帮助，特别是高层管理层不支持主要人事方案的实施的公司中，尤其明显。