挑战机会

在与这 15 家“最佳实际措施”公司的负责人谈话过程中，涉及到许多“挑战机会”的重要性。它给人这样一种印象：首先，最初工作的挑战机会，有助于企业引进优秀人才；然后，晋升的挑战机会，有助于企业稳定这些人才， 因为这些有领导素质的人才，厌倦旧的常规，喜欢新的挑战。反过来，这些挑战又能塑造这些人，并使他们有机会，通常在他们早期工作岗位上，从事一些领导活动。这一点，显然就是公司培养的核心。

那些接受访谈的人宣称，提供各种挑战机会的方式有很多种。在许多公司中，权力分散是关键。按照定义，权力分散就是在一个机构中下放责任， 并在此过程中，在机构的中低层次管理中形成更多有挑战性的工作岗位。在过去，强生公司、3M 公司、惠普公司、通用电气公司和其他众多的知名公司都曾十分成功地使用了这种方法。

其中一部分公司还已经把公司划分为众多尽可能小的单位，以提供许多可供选择的、颇具挑战性的小型综合部门经理职位。据说，在过去的几年中， 惠普公司、通用电气公司和强生公司已经从中获利丰厚。

以类似的魄力，许多公司似乎通过强调以新产品方式带动的经济增长， 创造出附加的挑战机会：3M 公司甚至制定了一个跨年度的政策，它要求在最近的五年时间内，公司收入的 25％应来自公司推出的新产品。这项政策鼓励

各种小范围的新冒险活动。这一活动反过来又为企业检验和塑造有领导素质的年轻人，提供了数以百计的机会。

其它有着相同情况的公司也已经着手采取各种措施，最大限度地减少公司内的官僚作风和僵化的组织结构，以便能更容易地加强有额外挑战机会的工作，这正如可口可乐公司的一位领导人最近评价的：

如果我任用一名工商管理硕士为品牌经理，因为我们的各项工作有一定的联系，所以他可以从各个方面对这项工作加以考虑。人并不是做什么工作都能发挥才能的。一项重要而艰巨的工作对实际发挥个人能力很有必要，我们就要使工作安排的性质与对个人能力发挥的要求相一致。

同样，越来越多的公司，如杜邦公司，看上去正在利用工作组这种方式，

在工作中创造出额外的挑战机会。

其他公司，包括一些工作分解受到限制的公司，设置了专项工作以锻炼有领导才能的人。恐怕最明显的例子要数行政或领导助理的职位。安修瑟- 布希公司就设置了大约 30 个这样的工作。IBM 公司则更多，而且已明显从中尝到了甜头。该公司以往的几位总裁和许多现任领导人。在他们职业生涯的早期都做过公司的行政助理。

要是上述所有做法还是不能提供足够机会，多数是因为企业整体或某些部门停滞不前。这时，这些公司就必须下决心采取行动，腾出位子，为人员的提拔创造条件。这在当今一般公司中并不多见。有时这意味要采取措施， 让一些人乐意提前退休。但最终肯定要想尽办法对付“绊脚石”。“绊脚石” 指公司中那些没有进一步晋升机会，但又还要过很长时间才到退休年龄，且在他们现在的职位上干得不太好的那部分人。