各级管理人员的作用

从某种角度讲，第七章已经部分回答了上述问题。可以这么说：当你碰到类似于前章介绍的那些做法时.你也会很想找到一个能承担部分责任、实施这些做法。并努力使其成功的各级机构。各级分工负责，既不是把那种责任转交给人事部门的工作人员（看上去有那么多企业是这么做的），也不是放弃部分或全部责任（韦斯特制品公司这类企业就是如此）。

这一看似简单的事实至关重要。由于当今竞争激烈程度和企业综合化程度的提高，因而也许到处都潜伏着短期经济压力和本位主义。一旦放松警惕， 它们就会变成一股非常强大的势力。因此，从逻辑上讲，也必须要有一巨大的反作用力，才能有效地牵制它们。要组成这样的力量，单靠一个培养领导的人事计划或少数几个人的良好意愿是不行的。只有各级组织的集体意志才能做到。

要展示这种意义上的责任，有一些方法非常明了。据说，那些管理上表现出色的公司中的多数管理人员，就要比在其他公司的竞争对手，花更多的时间在会上直接讨论与此有关的问题。但还有一些方法更微妙。作为这些公司管理人员管理过程的一个有机组成部分，他们看上去会用更多的时间，在员工中寻找人才的种种迹象，找出人才培养的各种方法，并鼓励下属科学安排自身职业发展。非正式的会前谈话或在公司过道里进行的讨论，如果所用时间不多，多半还是些与引进、培养和稳定领导人才有关的问题。此外，即使是在一些有关市场、产品或技术的正式谈话中，也可以看出他们对人才及其培养、稳定和激励的一种真切关注。

例如，这里将摘引一段发生在一家管理上表现出色的公司里的真实谈话

①。这次谈话涉及这家公司下属分公司的一位总经理及其销售负责人。但是，

他们谈话的主题并不是本月或本星期的销售安排，而是关于一名有才华的年轻雇员。

总经理：这些天，卡伦（Karen）干得如何？（当时，公司已经认定， 卡伦是一个年轻有为的地区销售经理。）

销售经理：非常不错。但我担心我们不久会失去她。总经理：为什么？

销售经理：因为她的工作非常直观，因此，我们的竞争对手对她也比较了解，我敢肯定他们中有些人正在想办法引诱她跳槽。

① .本章结论主要建立在采访收集的资料基础上，这些采访是结合本书写作进行的。

① 调查结果来自《幸福》杂志的“资信研究”。

总经理：那么，我们怎样做才能稳住她呢？

销售经理：我们当然也正在想尽一切可能的办法。但是，你知道这些办法都很有限。一年以来，她一直希望能被提升为分区销售经理。而我又没有什么分区经理的空缺可以给她。

总经理：她一年以内就能胜任分区销售经理的工作吗？ 销售经理：我想可以。

总经理：那为什么我们不能给她安排一个呢？

销售经理：都已经安排满了。并且，近期这些人中也不会有什么变动。 总经理：你和我一样知道这是为什么吗。你的前任总愿意提拔最好的销 售人员做地区销售经理，而不管这种人是否有领导或管理素

质。而后呢，他们中的一些人又被推上了分区销售经理位置。他们中没有一个人能干出什么名堂。因此，如果我们采取，或措施，他们会永远占着这些位置不走。

销售经理：这当然是事实。但是，我们又能怎么样呢？况且他们中也没有人不合格。解雇他们中任何人，都是不公平的。

总经理：我来告诉你该怎么做。我们需要坐下来和乔治（George）好好谈一下。他也许最不适合做这项工作。我们需要直接和他谈一下他的工作表现，并同他研究一下把他从你那调走或降职。我们可以保留他的工资待遇，这样，不致于使他的家庭陷入困境。但为卡伦，也为其他像她这样的人着想，我们也必须要勇敢地解决这个问题。

顺便说一句，这类谈话虽然大约只有 70 秒，但也很难在其他一些公司中听到。而在那些真正有过这种谈话的公司中，你能感到，正是从企业主管一直到基层负责人这些各级管理人员的努力，才会有这些想法。