机构、制度和政策的作用

尽管看上去，企业文化是一种促使各级管理人员形成前章介绍的那些做法的主要力量，但是，在企业中，特别是规模庞大的公司中，组织结构、制度和政策在塑造公司行为方面，也确实发挥着某种作用。

比如，没有一家管理上表现出色的公司，既是高度集权，又是非常官僚的。今天，即使是那些在某点或这两点上有那么一点倾向的公司，也正在努力摆脱不必要的官僚作风，进一步分散权力。其中的原因也许与下面的事实有关：一个高度集权的组织机构和一套非常古板、僵化的制度，不会支持前章介绍的许多做法。比如，它们就会使公司向那些处于职业生涯早期、有才华的年轻雇员提供挑战机会和领导可能的做法变得困难。相反，一个相对分散的组织结构和通情达理的制度，却能很容易地为众人提供这类机会。

但这并不是说，那些管理上表现出色的公司就不存在官僚作风。官僚作风，这是一个所有企业都会碰到的严重间题，就是一些第七章中特别列举的、将工作重心放在鼓励各种做法的公司也无法幸免。如何在公司中去除它呢？下面将举出一个很好的例子，那就是形成候选人“提名名单”的过程。但更普遍的作法可能还是正规的晋升计划制度。

同时，15 家有“最佳实际措施”的公司中的大部分也有意或多或少地制定一些组织政策来支持科学的培养措施。其中有代表性的成功做法见表 8—

1。该表列举了通用汽车公司在 70 年代中期创建的人才管理与培养的十条宗旨。

这些政策对于培养该公司管理人员的领导能力，作用非常明显。比如，前两条政策就尽可能明确地阐明这样一点，即究竟应该由谁来负责培养下一梯队的管理人才，包括企业主管和各级管理人员。如果对这两条中还有什么地方不清楚或意义含糊的话，第十条（“人事职员”必须“发挥重要作用⋯⋯ 但是他们的作用相对于公司管理人员而言，是次要的。）就能完全消除。

图 8—1 通用汽车公司管理人员养的宗旨：约定于 1975 年

公司主管的最主要责任就是保证公司优秀管理人才的培养。

2。各级管理人员也必须承担相似的责任，也必须“拥有自己”的一种或一套培养方法。

管理人员必须从公司内部提拔——因为它有激励价值。‘这是一个原则，没有例外。
公司管理人员培养计划的关键步骤是个人能力的考察过程。
管理能力主要在管理过程中掌握。其他活动只是有价值的辅助措施。
为了能促进发展地利用职位空缺，有必要控制选拔过程。
公司可以容忍，而且也需要有品种繁多的管理风格、个性和能力，等等。
公司需要有与公司规模、经营多样化和权力分散化相适应的几种不同的管理潮流和培养计划制度。
可能有必要偶尔调整一下，为达到培养目的而实现合理的物质补偿。可能也有必要偶尔改变一下公司机构来达到培养的目的。
在上述这些制度的贯穿执行过程中，公司人事部门的工作人员必须发挥重要作用。但他们的作用相对于公司管理人员而言，是次要的。

第三条指出，公司不会大量从公司外的人才市场中招聘管理人员，公司

的管理人员必须从公司内部人员中培养。它提醒我们，如果不这样做，公司在吸引、稳定和激励有领导素质的年轻人上，会越来越困难。因为把挑战机会有规律地让给公司以外的人这种做法本身就会使这些年轻人士气低落①。

第 4 条谈及“个人能力考察过程”的重要性。在这样的考察中，要求公司各级组织机构定期停下来，考察各自人员，特别是那些为重要管理岗位配备的人才状况。这一制度要求它们考虑这样一些问题：我们中有谁是人才？这些人的潜力究竟有多大？有这些人是不是就足够了？如果不够，为什么？对每个人而言，他或她需要的发展是什么？在接下来的 6 至 12 个月中，我们要做什么样的工作来满足他们的需要？我们取得了多大的成功？在接下来的6 个月、1 年或 2 年中，在满足这些需要上，我们怎样才能实实在在地取得更大的进展？

根据通用汽车公司人员培训支出情况看，它的第 5 条政策就特别有意思。它在纽约的阿西尼（Assining）地区有一个永久性的培训中心，每年都要用很多的时间和精力培训公司管理人员。但它在这里又明确声称，相对于主要的学习途径，系统的培养只是“一个有价值的辅助措施”。主要的学习途径当然仍旧是在工作中积累经验②。

如果仅从第 6 条的字面意思，“为了能促进发展地利用职位空缺，有必要控制选拔过程”，无法理解它本身的含义。这条政策背后所包含的信念，可以总结为：因为存在短期经济压力和本位主义，当有职位空缺时，如果企业对经理们如何选人没有一些相应的“控制”手段，那么，足够的职位空缺将不会用于培养目的。

在通用汽车公司，已经实施的控制方式如下所述。假如你是一个部门经理或职位更高的人，当你那有一个职位空缺时，这条政策首先要求你通知适当的人事职员。他或她会和你一道起草一份有关这项工作的说明。然后会问你两个问题：（1）你有没有合适的人选？（2）你认为把这份工作给谁，会是一个有效的、促进发展的任命？当你已经给出你的回答之后，这个人事职员会向你的上司、你的上司的上司、公司中其他部门的人事职员提同样的问题。甚至还有可能会询问一些和你职位相当的人。由此，他或她会形成一个独立的候选人名单或“提名名单”。如果名单太长，自然会有适当的人，如像你的上司，把它缩短。最后，这个提名名单会交给你。然后，你将有权，且只能与这些人面谈，并选择其中的一个。这个提名名单通常会包括公布在培养计划名单中的一个或多个候选人。此外，如果你曾许诺把这个空缺给某个人，而这一提名名单中恰好又漏掉了这个人，那就太糟了，因为他已经被排除在候选人之外了①。

第 7 和第 8 条相互联系。前者表明“公司可以容忍，而且也需要有品种繁多的管理风格、个性和能力，等等。”后者则指出“公司需要有与公司规

① 在雷吉·琼斯任主管时期，通用汽车公司 90％的负责人位置都安排得很适当。今天，在杰克·韦尔奇的领导下，这一比例有所下降，但仍很高。

② IBM 公司有同样的政策，并且它在管理人员培训上的开支还要高些。实际上，在刚刚过去的一段时间里， IBM 公司的。2000 名经理中，每年每人部要接受 40 小时的一般管理培训，其中的重点是“如何进行领导”。并且，有些经理每年还要接受另外 40 小时的脱产培训，进行专门或针对某个问题的学习。

① 通用电气公司的这类政策已经允许其管理人员拒绝一项单纯的提名。但是，一个人只能在一种罕见且不会招来不必要注意的情况下，才能这洋做。

模、经营多样化和权力分散化相适应的几种不同的管理潮流和培养计划安排方式。”制定这两条政策可能就是为了抵制实际工作中，将培养管理过程过于集中和雷同（又称作“切甜饼症”）的一种自然倾向。在一个经营多个市场、产品品种繁多、采用多种技术的大型公司中，过多的雷同，长久下去只会是死路一条。

最后，第 9 条指出“可能有必要偶尔调整一下，为达到培养目的而实现合理的物质补偿。可能也有必要偶尔改变一下公司机构来达到培养的目的。” 换句话讲就是指，有时一项为人才培养而进行的横向工作调动，调动以后的工资级别可能会低于人们现任职务的工资待遇，要有助于鼓励人们接受调动，就需要在调动后，付给比正常工资更多的工资。同时，为了为一个人创造一个促进发展的职位，偶尔也有必要在公司组织或机构中增设职位，尽管这种增加从某种程度上讲，并不是取得当前经营效益所需要的。这条宗旨也就是说，在这两种情况中，不论发生哪一种情况，只要是培养成功管理人员所需要的，它都明确表示支持。