复杂的人员补充工作

首先，为“最佳实际措施”研究而进行的面谈，揭示这 15 家公司在招募足够的、能在将来实施成功领导的人才方面，做得非常出色。它们之所以能做得如此好，是因为它们在公司事务中，采用了与当前基本做法略有不同的六种常见做法。

第一种做法，就是让各级管理人员来推动充实人员的工作。在这些公司中，虽然人事专家要帮助完成这一过程，提供协调和行政支持，但他们看上去却并不控制这个过程，而交由各级管理人员，包括一些职位很高的人，具体管理和操作。例如，通用制造公司（GeneraI Mills），即使是公司董事长有时也要访问主要大学，波士顿第一公司（First Boston），可以毫不夸张地说，其负责充实人员的部门主管，一半时间都花在了招聘工作上了。在默克公司，公司老板自己也要投入大量时间，招聘那些能帮助企业实施技术领导的人，尽管这项工作会占去这些公司高层负责人的大量宝贵时间，但这些公司中的多数领导者还是认为有必要这样做。对此，他们中有一段很具代表性的评论：

现在，我们的高层管理人员处在一个了解公司的最佳位置，他们比其他人都更了解， 在公司将来的经营管理中需要多少人和需要何种人；也比其他人更能发现，是哪些经营战略使我们在竞争中领先。同样，他们也比其他任何人都更能领悟到，公司需要的是具备何种精神风貌和人际交往能力的年轻人；从某种意义上讲，一个人要了解自己也同样需要时间。并且，当他们在向外宣传公司时，也处于一种比职位较低的管理人员或人事职员更有利的位置。

其次，这些公司多数把招聘目标对准它们认为是未来公司领导人才良好

来源，且为数很少的儿家高等院校。然后，它们对待这些高等院校就像对待其主要客户一样。比如说，惠普公司（Hewleit Packard）就将其人员充实的工作主要集中在 30 所大学，并通过与这些院校的各系建立网络联系（也包括在其他事务或合作过程中建立起来的联系），以及向这些院校捐赠计算机设备等方式，尽力发展与这些学校的良好关系等。当这一切部做好后，惠普公司看来就可以从这些上作中得到丰厚的回报①。

表 7—3 1985 年《幸福》杂志“资信研究”中，在两个方面积分最高的

二十家公司

① 比如，六十年代和七十年代早期，大多数规模很大的商业银行都不从麻省理工学院或哈佛大学的斯隆分校招收新职员，而花旗银行却大张旗鼓地从这两所分校中招收新职工。即使是在那些没有多少理由.必须为高素质的新生力量支付额外开支的年月，该公司也仍每年要从哈佛大学招收新职员。同时，公司的高层职员随时都可以接受到校发表演讲的邀请，甚至是校报的采访。此外，公司也允许传媒在多数场合谈论或报道公司情况，包括一些多数公司永远也个会同意门登的情况，因为那样会暴露出其正在面临的“难题”。但结果是，即使是在那些年月，花旗银行引进的哈佛大学工商管理硕士毕业生的人数也比其余主要商业银行引进入数的总计都要多。其中。有一个就是汤姆·特博德（Tom Teobold），花旗银行的现任二把手。同时，在那些年月，它还在麻省理工学院发现了它的现任公司总裁，约翰·里德（John Reed）。

公 司 积分 b 是否包括在

*指“管理人员的水平”和“吸引、培养和稳定人才的能力”这两个方面。b10＝非常出色，是上两个方面得分的平均值。

第三，这些公司多数看上去都专问做了工作，尽力在整个公司上下保持人员聘阑的高标准。如 IBM 公司，对前术来应聘人员的素质，就要有，一定的衡量标准，对这些标准都设置了相应的考核指标，然后，以定期“检查” 方式。夸查每一个用人单位在这方面做的如何，默究公一将所有即将充实到公司里的高素质候选人，全部集中到公司总部，引见给一些被认为能正确理解公司招聘标准的高级负责人。通用制造公司也是这么做的，并且，当这些负责人中有人对某位候选人投反对票时.尽管选票中仍育足够的“同意”票， 他们也会认真考虑是否录用。摩根保证公司（Morgan Guaranty）中所有新录用的人员，都要到纽约接受一时间很长的培训安排；如果公司任何部门有降低招聘标准的做法，在这次培训结束之后，也就一目了 然了。这些公司各自有各自不同的具体作法，但它们的主要目的看上去都差不多：那就是因为有短期经济压力，所以要防止人们在使用这些标准时，出现失误或疏忽。

第四种做法看来是把这些公司与其它公司相区分的一种方法。就是在招聘中，这些公司实际上也都注意有领导素质的应聘者。如摩恨保证公司要求每一位与应聘者面谈的人，都要填写一页纸的“人才面试评价表”。公司用这种方式提示人们“记住”与公司业务技术成分没有多大关系的四个因素； 其中一个就是“领导素质”。一位投资银行家在最近的一次讲话中这样说道：

“你一定认为，凭我们现有的那些有学历和有才华的职工，就能保证有适量的、具备领导和管理素质的人才，但事实并非如此。只有我们在招聘时，明确把目标集中在那些有领导素质的人身上，我们雇用到的人才不会只是些精明但却常常不懂处事方法和社会常识的技术人员。”

第五种做法，也即是这些公司中常见的、可以称为管理有方的“接近” 策略。正如通用制造公司的一位负责人说过的：

当我们发现真正需要的某些人时，我们就会想办法接近他们。比说，如果我们在我们举办的各种非正式的酒会和聚餐会中，发现了这样的人。我们随后就会去信并邀请他们来明尼阿波利斯（Minneapolis）。当他们到了，在安排人和他们共进午餐时，我们就要确保其中有一个是他们的同乡或者新近毕业的校友。这天结束时，就向他们提出来本公司工作的建议——而不是“过几个星期我们再来和你谈”。如果他们没有立即接受的话，我们也许会和他们，还包括他们的配偶一同飞回公司，看一下社区环境，并会见董事长，当然，这期间还会保持所有适当的书信和电话往来。

最后，在通常情况下，这些公司至少每年要对全部补充人员的情况进行一次总结。大多要统计在公司所有想要的人中，有多少人接受了或有多少人被其主要竞争对手抢去了。并把这一统计结果与历史平均水平作一比较。像杜邦公司（Du Pont）这样的一些公司还要考虑更多的相对指标，如像在公司每年举办的业务考核中，所有被确认为高素质的雇员中，新录用人员所占的比重这类指标。