综 述

这些调查结果与彼得森（Peters）和沃特曼（Water-man）③著作中的观点是一致的，即成功的公司在大量小事上做得稍微要好些。并且，这些调查结果和创新领导活动研究中心在如何培养成功领导者方面的研究成果也是一样的④。更为重要的是，这些结果和我在本书第一、二和三章中的论述，也存在一定的逻辑联系。现代企业环境正要求许多人能帮助公司进行领导。要能成功地做到这一点，常常是极其困难的。的确，一个人在重要工作岗位中进行成功领导所需的品质、知识和技能，可以排成一个很长的表格（见图 3—1， “在综合企业的高层管理工作中，成功领导对个人的一些要求”）。从逻辑上讲，尽力找出有领导素质的人，并用他们在将来实施成功领导所需的各种工具把他们武装起来，可能会是一项庞大而复杂的艰巨工程。它将要求公司在许多不同的领域做大量工作。而这正是本章前言中提到的证据。在这里， 作者把本章所看到的各种做法与图 3—1 所指出的对个人的要求之间的联系

总结在图 7—1 中。

为了简单地谈一谈这一工作的重要性，让我们来回顾一下那些称作管理

① 在为背景材料所做的采访过程中，那些领导很糟的公司负责人常常认为培养管理人员的主要方法就是培训方式。

② 参阅谢佛（Shaeffer）著作（1984 年出版），第三章，特别是其中的表 1— 1。

③ 参阅彼得森和沃特曼（1982 年）的研究。

④ 参阅麦考尔，隆巴多和莫里森（即将出版）的著作。

上表现“出色”的公司，这些公司是做了上述所有工作才在管理上表现出色的。这也就是说，从绝对意义上讲，没有证据表明在“最佳实际措施”研究中有任何一家公司的管理人员，至少在领导层次上，是非常优秀的。只是在激烈竞争的企业环境中，这些公司的管理人员比一般公司的管理人员能更好地进行领导。好好想一下，还要什么才能造就出真正优秀的管理人员。

图 7—1 各种做法与造就管理人员领导能力的关系

在管理上表现出色的公司中找到的做法

对成功领导的个人要求

（取自图 3 — 1 ）的影响

1. 复杂的人员充实工作

   有助于公司引进有基本领导素质的人——

即那些具备正直品行，有知识和同情心， 精力充沛，有一定领导意识的人。

1. 良好的工作环境

2. 挑战机会 有助于稳定这些人中的大多数，并激发他们的工作积极性。

3. 早期发现

   有助于这些人广泛了解企业及其组织机构，建立起一组广泛的人际关系，

4. 有计划地培养 具备优秀的工作记录和声誉，以及某些高

水平的技能和人际交往技巧。