主要问题

因为“伊斯顿”公司的故事具有普遍意义，所以谈论它对我们的研究目的是有利的。类似的事例在多数行业中都能找到①。

在读了前五章，尤其是第八章之后，应该很容易看出这种常见做法本身存在的问题。就其它方面来看，也许还有：

① 我个人就曾碰到过十几种类似的故事。并且，其他人也向我讲述了另外的十几个类似故事。

1·高层领导的支持和参与不够。多数领导工作做得好的公司的主管，对培养出色管理人员的方法都不断给予实实在在的支持。

2·过于集中。那些在引进、培养和稳定人才方面做得较好的公司看上去都期望公司上下，人人都出力。他们不想只让公司人事部门来做这项工作。 3.过分依赖人事部门。有很强管理队伍的公司看上去都把建立这支队伍

的主要责任交给各级经理，而不是人事部门。例如，1BM 公司在开始进行内部管理培训时，就让地区销售经理，而不是人事部门人员来承担主要责任。 4.短期内就要完成显得不现实。特德·莱维诺（Ted·I Levino），已退

休的通用电气公司负责人。该公司的领导培养方法是在他的支持下建立起来的。他就曾说过，通用电气公司花了十年时间才初步形成那套做法的。

5.太费神。在那些管理出色的公司中，吸引、培养和稳定人才这一基本工作是每一位经理的工作核心。它不是相互没有关系的额外工作，因此也不需要工作本来就很忙的管理人员花更多的时间。

表 9—1 经常对高层管理队伍建设造成不利影响的因素资料来源于领导

资源调查表

某一因素阻碍队伍

因素建设的频繁程度

作者的经验以及来自领导资源调查表的资料（见表 9—1）都说明，上述各种因素，尤其是前两个，在改进领导工作没有取得成功的企业中十分常见。想一想第四章谈及的产生病症的作用力，以及防止病症产生所需反作用力的实质（见第八章），得出上述结果就不会让人感到惊讶了