计划培养

要是对谁有某种领导才能，在哪些方面需要培养等问题有了异乎寻常的了解，这时上述有“最佳实施措施”公司的负责人就会比韦斯特这类公司花更多的时间去安排培养工作。有时，培养工作的安排表现为一项正式晋升计划的一部分，或表现为高素质培养过程的一个阶段。但经常的情况是更多地采用非正统的做法。在任何一种情况中，工作的主要内容都是对适当的培养机会与培养对象的需要一致程度的科学判断。

“培养机会”，从它在这里使用的情况看，包括：

·任命新的职务，包括提升和横向调动；

·正式培训，包括参加企业内部培训、政府组织的专家讨论会或大学进修；

·任命为工作组或委员会成员；

·得到某位高级负责人的指导或帮助；

·参加其主要职责范围以外的会议；

·从事专门的项目规划工作；

·促进发展的专门职位，如总经理助理职位等。

研究表明，这 15 家公司比现今一般公司更能有组织、有计划地利用这些机会。有人发现可口可乐公司的个有机化学博士，还担当了一位负责人的行政助理。这是为培养这位博士而做出的专门安排。也有人发现，摩根保证公司和花旗银行或约翰逊兄弟公司，就曾有组织、有计划地将其银行家们或经理们派到国外的机构工作，以增加国际经验，并使他们有机会亲自管理一个小企业。还有人发现，杜邦公司将其受过高等技术教育的人员从科研部门， 调到加工部门，再到市场营销部门、管理部门、公司人事部，然后进入公司各级领导岗位。也还有人发现，IBM 公司职员定期参加某种有教育意义的经验交流会。总之，人们一次又一次地发现，它们正在把一种看来很科学的做法用于企业职员的培养和造就，以使他们有朝一日能具备在综合领导岗位上进行领导所需要的知识和技能。

人们还发现，这些公司所做的一些努力并不只是为了通常意义上的人才培养，它也是为了能在将来为企业经营的远景战略提供支持。这后一方面的工作有时十分正规，如战略性经营计划，不管怎么说，也和晋升计划紧密相连。但更多的还是非正统的方式。虽然我们不清楚这些努力取得了多大的成效，但一些负责人显然很看重这些做法。

许多公司大量使用正规的培训方式，但正规的培训方式决不会取代实际经验。它们不像韦斯特那样的公司，常把培训当作一条“速成”①的捷径。在它们看来，培训加深了对以往经验的认识，而且又为从今后工作中学到更多的东西打下基础。此外，它还能加深人们对某些事务的认识②。