进行成功领导的困难不断增大

就在不断增加的竞争使得多数公司内部上下需要更多领导艺术的同时， 另一组稍弱的力量却逐渐增加了成功领导的难度。这些作用力是企业成长、经营多样化、全球化和技术进步。它们使得公司的经营活动变得更加复杂了。

从这点讲，百事可乐公司（Pepsi Cola Company）的发展过程就不足为奇。1955 年，百事可乐公司是一家拥有 1900 名员工、年产 6 亿美元软饮料的公司，它的大部分产品当时是在美国本土销售。25 年以后，这家公司已发展为一家拥有超过 10 万名员工，年销售额为 60 亿美元的公司。公司出售的产品包括软饮料、快餐食品、速食食品，同时还经营航空业务，包括北美货运航线和李威汽车运输公司（Lee Way）、体育用品（Wi1son）等。并且，公司从一百多个海外市场获得了相当丰厚的利润。客观他说，要在 1955 年对这

家公司实行有效领导也并不是一件容易的事；但到了 1980 年，由于领导的重要性提高了，肯定就更难了。

1955 年，数字设备公司（DigiiaI EqLiipment Corporation）还不存在。但到 1985 年，它已是一家拥有 45000 股东和 100000 名员工的跨国公司。仅

这一年该公司就向儿十家不同公司的上千客户出售了价值 60 亿美元的产品和服务。当今著名企业，NCR 公司（NationaI CashRegister Company），在1955 年还是一家生产技术要求较低的收银机及其相关设备的公司；到 1985 年，NCR 公司的业务范围不仅扩大了，也大量采用了与数字设备公司、1BM 公司及其他大公司相当的高新技术。多年来，美国运通公司在世界各地设立了分支机构。

1950 年，美国运通公司在 30 个国家设立了 186 个办事处；到 1985 年。

已发展到了 130 个国家的上千家办事处。在许多行业中，如投资银行业、保险业中的国外业务的发展速度还要快些。

将多数公司，甚至是相对较小的公司的 50 年代与 80 年代的业务发展做一比较，也会得出相似的图像要处理好激烈竞争所产中的对须寻艺术的挑战. 如降低成本，提高劳动生产率，改进售后服务，保持产品的高质最，加快新产品开发进度，谈何容易。解决这些问题意味着进行经营改革。改革必然出现震荡，会给人们带术压力；会有成功者 ，也会有失败者，即使是在简单情况卜，要克服由于压力和财产损失而产生的抵触情绪，也个是那么容易的， 更何况情况并非这么简单。而在复杂条件下对付这些挑战可能是十分困难的。

① 《今日通用汽车公司》，第 12 期、第 5 版（1986 年月 19 日）：1.

在一个只有 20 名销售人员，且都在同一地点办公的条件下，改善对顾客

服务是一回事；而在一个拥有 2000 或 20000 名职工，且分布在 100 或 1000 个不同工作地点的条件下，进行员样的改革则完全是另外一回事。在生产或服务过程中以使用一种基本技术的条件下，大幅度提高劳动生产率是一回事；而在同样的努力心须分散到几十种或中百种不同技术中去的条件上，则完全是另一码书。将新产品开发出来并投放市场期间，如果针对的是一个大致相同的市场（如都是美闰中西部地区的客户）.呈现出的是一组问题；但如果针对的是几十或上百个有着某些重大差异的市场（如巴西和瑞士），就会呈现出号前 者不同且要夏杂得多的另一组问题。在全体员工素质大体相同的条件下，进行全面改革要容易得多；而想要与不同国籍、不同年龄的人，以及那些工商管理硕士和工程师 们进行适当的沟通，就要困难得多。

在综合公司的最高领导层中，领导艺术面临的挑战有时候显得难以抗拒。很少有公司能轻易确立并实施合理的战略方针。而在今天的多数情况下， 由于技术、竞争、市场和经济、政治等诸多不稳定因素的作用，战略决策过程已经变得很复杂。公司内部的利益矛盾，如美国分部与欧洲分部之间，以及传统的银行部门或新的投资银行业务部门之间在利益分配上的冲突，同样也会把战略安排的实施变成一项非常危险的冒险活动。然而，与 1955 年不同的是，世界上成千上万的企业负责人正面临着上述诸多挑战。