布里斯托尔一迈尔斯（BR1STOL 一 MYERS）公司的故事

至此，将布里斯托尔一迈尔斯公司的做法①及其结果与“伊斯顿”公司做一比较，将很有启发。

这个故事始于 1983 年秋。当时，公司人事部提出对“管理人员培养”状

况进行调查。由约 15 位高层领导组成的布里斯托尔一迈尔斯公司政策委员会对这一初步行动。方案做了一些修改后，予以通过。这项行动方案是由总公司分管人事的副总裁和他的培训主任共同提出的，得到了公司主管的坚决支持。该方案提议建立一个工作组，由这个工作组来研究布里斯托尔一迈尔斯公司的管理人员培养问题，并在一年后，向政策委员会汇报进展情况。

在 1984 年前三个月，简·马戈利斯（Jan Margotis），这位公司培训主任集中精力着手建立工作组。最终成员有 14 人，布里斯托尔公司每个分公司出一个人。此外，还包括，公司全体员工的代表，公司外部的专家，以及马戈利斯本人。这 14 个人是精心选就的。他们全部都是这家公司十分看重的

① 要说出这些工作究竟育多成功，为时还太早。但从其最初的迹象看，好像还成功。

人。人事人员占少数，只有三人。成员的年龄分布从 30 出头到 40 出头。三月，马戈利斯分别会晤了工作组的各位成员。她简短地向他们分派任

务，回答问题，并且听取了他们对布里斯托尔公司管理人员培养的初步想法。公司外部的专家也参加了一些会议。她的老板加思·戴蒙（Garty Dimon）一直掌握着进展情况。

工作组的第一次会议于 1984 年 4 月在纽约公园大道的公司总部举行。那天，花了一早上的时间就这一课题征求广泛意见。这次讨论强调了本书前几章指出的许多问题，包括短期内在提高领导素质方面取得很大进步是有困难的这一问题。当天下午集中讨论了调查如何进行的问题。那天最后，与会者一致认为，在下次会议前，有必要就一些问题掌握更多的资料。这些问题是

（1）各下属公司在管理人员培养方面目前正在做的工作。（2）别的公司在做什么？（3）布里斯托尔公司目前所做工作的效果如何？

在 5 月、6 月和 7 月这三个月中，收集了相当一部分资料，并报告了工作组的成员。设计和填报了两个调查表，内容包括了领导资源调查表的基本内容。并且以多种方式鼓励工作组成员着手与他们的所属分公司的老板和人事部门负责人就这一课题不断交换意见。此外，在 5 月举行的人事部门负责人年会上，花了一早上的时间专门处理管理人员培养问题。

月，工作组再次开了一整天的会，这次会议在芝加哥（Chicago

）举行。所有收集到的资料在那天早晨的会议上进行了讨论。下午，制定了一套初步的建议书。
月和 10

月上旬，与总公司和下属公司的管理人员，包括公司老板一起就建议书的内容进行了讨论。
月下旬，工作组再次聚会，给建议书最后定槁。也就在 10 月下旬，

由公司主管主持，公司四十名高层须导在外地开了三天会，用了一个早上介绍这项工作。

1984 年 12 月，上作组与政策委员会聚会，工作组的三个成员做了正式介绍，谈厂工作组建立和工作的经过，介绍了收集到的资料，也介绍了所提出的建议书的内容。建议书虽然只有三张单页打字纸，但它要求各个部门和下属公司的负责人在发现、培养和稳定人才上面正式负起责任来，以便将来为公司提供领导者。这些基本建议加上一些补充说明性的建议部为政策委员会所接受。

12 月下旬，公司主管要求政策委员会中的四人对各项建议进行更深入的

审查。在 1985 年初的六个星期里，他们就做这个工作。并且向政策委员会汇报说，除了一个小问题，他们对各项建议都支持。在那次会议上，政策委员会宣布支持这些基本建议，并要求原有的工作组就建议的实施提出意见。

工作组在 4 月和 5 月期间又开了两次会。会上，提出了新的管理人员培养方针以及实现这一方针的途径。介绍这一方针及其实现途径的文件有六页纸厚。

与此同时，从 12 月开始到第二年 6 月结束，各分公司花半大或一整天时间集中讨论基本的管理人员培养问题。这些讨论（按公司主管的意见）由总公司提供资助，最多时有四百多位公司高层管理人员参加。此外，这些讨论也包括 10 月份为高层管理人员做的各种讲解。另外，在此期间公司的所有管理人员都收到一份公司主管在 10 月份对各级领导的讲话材料，这个讲话强调

了“管理人员培养的重要性”。他们也都收到一份 1984 年的年度报告，这份

年度报告在显要的位置登载了公司主管的讲话摘要。

从 1985 年 7 月开始到 10 月结束，召开了一系列会议，这些会议的参加者是那些对新管理人员培养过程负主要责任的人。会议安排是讨论那些具体建议，通盘考虑建议的内涵，并且回答各种问题。有关的人事部门负责人，分管人事的副总裁，下属公司负责人，而且还有公司人事部门的负责人。每次会议除了人事部门负责人参加外，起码还要有两位工作组成员。

上述会议都是为了在 1986 年春季实施工作组的基本建议打下最后的基础。基本建议简而言之是：

·下属公司负责人和总公司人事副总裁仔细研究第一手材料，在自己的部门内找出高素质的人才，确定这些人才对培养的需要，然后制定人才培养计划以满足这些需要。

·下属公司负责人与他们的部门二把手一起审查这项工作的成果，这样的审查一年起码有一次。

·公司人事副总裁向公司 15 位高层领导通报上述工作的结果，包括哪些人是高素质人才和他们的培养计划这些内容。

就在本书写作之时，已打算让原来的工作组在 1987 年上半年再聚起来，以评估公司实施各项建议的状况，并提出新的建议。

谈论这项工作会是多么出色还为时尚早。就实质性成效来看，到目前为止只能算是有一点进展。然而，这项工作显现了一个良好的开端。这在于它不像其它许多提高公司领导素质的做法，这一做法有这样一些特点：

公司一把手对这项工作非常支持。
各级管理人员从一开始就参与这项工作。
推动力量是工作组，这一推动力量几乎全部由下属公司而不是总公司的管理人员组成。
实施过程是逐步推进的。从一开始，就对短时间内实现根本变化没抱多大希望。

这里，我们看到了公司主管、各级管理人员、人事部门人员一起有效工作的事例。不同于“伊斯顿信贷”公司的事例，这里采用的方法起码有可能影响到企业文化、组织体系和管理行为，因此影响也是长远的。