必要的个人素质

进行成功的领导极不容易，至少在某些重要岗位中是如此。如果真是那么简单，我们也许能从历史上发现非常多的成功的领导。但即使是在最简单的条件下，制定公司发展目标和战略安排，促成成员间合作，激发人的积极性，也需要做大量不同的工作。更何况简单的条件并不具有普遍的意义。只有复杂的条件才合乎实际情况。

在一个规模较小的公司里，产品和技术单一，仅有有限的几条生产线，销售市场相似。这些条件要求公司负责人在处理某·由于激烈竞争而产生的问题时.进讨领导是一回事。而在一个规模庞大的公司中.人员机构复杂。技术装备和产品种类繁多，实施领导则是完全不同的另一回事。①

可供参考的最佳经验证据②表明：在规模庞大的综合性公司中，要做出一项合理规划，常常需要决策者真正了解大量有关特定的产品、技术、市场和人员情况等方面的信息。缺乏这种了解，就根本不可能形成任何好的设想、合理的战略或对其他人提出的设想或战略作出正确判断。同样，它也要求决策者思维敏捷，有相当强的分析能力和从战略上、全局上考虑问题的能力。以及具备一种能将上述所有信息综合形成一项合理规划的可靠判断力。令人担忧的是。我们经常陷入这样一个美丽的陷阱中，相信伟大的设想来自魔法或上天恩赐。这种神话在企业界，即便有，也很罕见。只有通过对大量信息进行长期艰苦的研究，一个精明的头脑才能注意到或意识到其他人的提议中令人感兴趣的东西或新的可能性。也只有这个时候，才会形成伟大的设想。同时，许多证据也表明：在规模庞大的综合企业中，吸引和稳定大量能

实现某一合理规划所必需的资源体系，要求领导者非常可靠。它通常包括三条，按其顺序为：（1）有一个给人印象十分深刻的工作记录和好的名声；（2）在行业或公司或两者中。与有关同事有着稳固、合作的工作关系；（3）具备快速、容易地与各种类型的人建立起信任关系的人际交往能力和正直的品行。一张漂亮的脸蛋、一点小聪明和魅力，这些作为社交事宜中领导人品质证明的东西，对个人当然是有利条件，但对公司经营管理来说却还远不够。促使人际关系网络中的关键人员为实现规划而努力上作，需要领导者有相与

① 在各种不同的要素之间又有着非常大的相关性。这就是综合性的实质。在我最近的一本书中，更详细地阐明了组织机构中综合性的一些含义。见科特著作（1985 年出版），特别是其中的第 2—6 章。

② 这些结论主要来自我对成功总经理的研究，（见科特著作，1982 年出版，第三章，特别是其中的图 3— 1）。也可参阅本茨（Bentz）著作（1985 年出版），加伯洛（Gabarro）著作（1986 年出版），伊森伯格（Isenberg）著作（1984 年出版），卡普兰（Kaplan）著作（1984 年和 1986 年出版），麦考尔和隆巴多的著作（1983 年出版）.塞尔斯（Sayles）著作（1979 年出版）和博亚提斯（Boyatis）著作（1982 年出版）。

的沟通能力，并对所有不同类型的人有一清醒认识。

要做到这一切本身就困难重重。这样在高层管理工作中，进行成功领导看来也同样需要领导者有非常充沛的精力，以及运用这种精力来发挥领导作用（而不是满足其它许多方面的需要）的强烈愿望。这就意味着，一个有很强领导意识和自信心的人，他对权力的追求和运用，将通过推动其他人的工作来获得成功（心理学家通常把它称为权力与成就动机）①。

将所有这些要求放在一起（参见表 3—1），就会得出一个又长又复杂的表格。假如考虑到我们要处理问题的内在复杂性，它也许还不完整。这些经验非常重要，即使它门在很大程度上无需证明：在企业高层管理工作，进行成功领导要求你代表你自己做大量工作。

表 3—1 综合企业高层管理工作实施成功领导作用的一些要求

行业和企业知识

·有广泛的行业知识（市场、竞争、产品、技术）：

·广泛了解公司情况（主要领导人及其成功原因，公司文化、历史、制度）。

在公司和行业中的人际关系

·在公和行业中建立了一整套广泛而稳固的人际关系。

信誉和工作记录

·在公司主要活动中，有很高的声望和出色的工作记录。

能力和技能

·思维敏捷（相当强的分析能力，良好的判断力，以及能从战略上、全局上考虑问题的能力等〕；

·很强的人际交往能力（能迅速建立起良好的上作关系，感情投入，有说服力，注重对人及人性的了解）。

个人价值观

·十分正直（能公正地评价所有的人和组织）：

进取精神

·有充沛的精力。

·很强的领导动机（它是建立在自信心基础上的对权力和成就的迫求）。

的确如此，似乎只有这样少的一些人做到了像艾科卡挽救克莱斯勒公司时所做的工作。因为在今大的公司管理者中，只有屈指可数的少数人具备表3—1 列举的那些素质。普遍存在的是公司管理人员对公司经营管理中某些工作非常熟悉，而对其他工作完全陌生；非常了解某些关键人物，而仅认识其余的人；有一个好的但并不出色的工作记录和声誉；对某种脑力工作或人际交往书宜很在行，却不能胜任其他专业技术工作。今天，领导者匮乏具备表3—1 列举的那些广泛知识和联系，大多数人的知识面和人际交往联系都很狭窄。