爱德华·罗宾斯（EDWARD ROBBIN1S）的故事

无论是“伊斯顿信贷”公司，还是布里斯托尔公司，或者是克莱斯勒公司，这些事例都没有反映出当今企业的一般情况。为提高领导能力，多数在全公司范围内采取的系统性措施大都介于“伊斯顿信贷”公司和布里斯托尔公司的实际做法之间。而多数因企业危机而采取措施也不会比克莱斯勒公司更成功。比上述三种情况更一般化的是那些很少为人注意并且很平淡的事例。在某种意义上，这些事例有时来自勇敢者为了实现变革而独自进行的尝试。

爱德华·罗宾斯① 是勇敢者群体的一个典型。他 45 岁，负责管理一个约有 5 千名职工的机构。这一机构属于一家大型制造公司，在全球范围有 5 万名职工。由于企业和个人原因，爱德华相信在他的机构内进一步培养领导人才非常重要。自他通过晋升走上现在的工作岗位以来，尽管他的上司很少鼓励他，但他不畏艰难，一直成功地追寻着这一目标。

与大多数与他地位相同的人不同，爱德华在他的机构人才培养上采用与市场开发、产品开发同样的方法。这成了他与他的经理们日常谈论的一个话题。正像他寻求每一个机会，并且希望每天他的营销和产品安排都取得一些进展一样，他也找机会对他的管理人员的培养做出安排。经常的情况是提出各种问题。在一次市场预测会议结束之际，在谈话中提到年轻人乔治的名字时，爱德华问乔治正在建立的顾客关系是否会最终使他在越来越重要的销售管理工作中担起领导的责任。爱德华发现他所熟悉的一位经理最近在一所重

① 这是一个虚构的姓名。

点大学招人，他就问招收新人的工作进展如何。在他出差到其它城市的本机构办事处时，他抽几分钟时间会晤了一名年轻妇女，办事处经理最近认定这位妇女有较高的领导素质。

爱德华起码一年一次，要花一大的时间来看给他的第一手资料，审查他们觉得有才能的人，这些人什么地方需要培养，以及培养计划。尽管他的人才培养工作很少能得到公司其余部门的帮助，但他不怕困难，在自己机构内寻求人才培养的方法，而且也督促他的经理们去这样做。

总公司人事部门根本没有做什么事来支持爱德华的人才培养工作。但爱德华教自己的人事经理怎样给他以帮助。

如果你在爱德华的机构里和人谈一谈，他们会马上指出他是一个出色的工作榜样。很多人说他们通过观察爱德华的工作才了解管理工作中的领导问题的。他们会说，爱德华给他们进行领导的机会。不会用官僚主义和到处插手来压制他们。他不是把风险都让别人承担，而是自己承担一部分。他们对此非常欣赏。

因为公司其余的多数机构很少采取措施去发现和培养管理人才，爱德华的机构变得很突出，并且不时地给其它地方的人事工作造成麻烦。这种状况显然在短期内使爱德华的社交关系变得紧张起来。从中长期来看，这种做法在两个方面对他有帮助。首先，他所在机构以外的关键岗位上有很多爱德华的人，这样他能在自己所负责的部门以外获得更多的合作与帮助。这有助于使他的工作比他自己独自去做要做得更好。第二，全公司有地位的人当中对爱德华有好感的人数不断增加，他有望成为公司下任主管。

爱德华的工作显然并没有把他的公司变成管理的人才库，但这些工作已经带来了变化。