一些启示

今天，分析进行成功领导所需的个人素质及其源泉很有必要。因为我们能从中得出许多重要启示。这也是本章的目的所在。

首先，它验证了一条常识，那就是不是每个人都具备成功领导的素质。先天的不足和早期生活经历排除了一些人，可能还是大多数人。即世界上 99

％的人（尽管这让人怀疑）都不具有成功领导所必备的最低限度的知识水平、处理人与人之间关系的技巧、进取精神、正直的品行和精力。但仍还有数百万的候选人，可以帮助公司对付日益综合化和竞争性更强的商业环境。换句话说，那种认为从本质上是不可能造就一大批能在某些方面实施领导的管理人员的高见，在这里是站不住脚的。

然而，这一分析也表明，相对于造就一批仅能成功管理的队伍而言，造就一批强有力的、能进行有效领导的管理队伍可能要难得多。大多数证据表明，培养一个成功的公司领导者要比培养一个成功的企业经理要复杂得多， 尽管后者本身也不是一件容易的事。而要培养一个既能成功管理，又能领导的公司管理者就更复杂了。

这些启示之所以重要，就在于它们合在一起揭示了这样一条，即公司要

适应本书作者在第一章所描述的那种新环境，尽管不是不行，但也会是非常困难的。它表明，没有理由相信一个公司能轻而易举地将一批典型的管理人员转变成既能管理又能领导的双料人才。也更有理由相信要在一批本身就很差劲的管理队伍内实现这种转变就更难了。如果这支队伍缺乏有效领导和管理必不可少的、与个人的进取心、主要价值观，或基本技能有关的个人素质

（主要是基本技能）。那么，不管花多少时间、金钱和精力都是无法改变现状。因为这些素质是个人天资和早期生活经历的产物。当然，一个人可以用具备这些素质的人来替换公司全部的管理人员，但即使是公司外潜在的最优秀的雇员，通常不具备有关的知识和关系（见表 3—2，第 1、2 条）。这也就是说，因为他们并不很了解该公司及其文化、人员，也还没能与公司雇员建立起良好的工作关系，他们将不能制定出一个合理的规划，也不能建立起一个充分发挥作用的协作体系。上述分析还表明，如果公司本身就是综合性质，那么可能要花上数年的时间，才 能在公司外或从公司内部的年轻人当中， 培养出一大批满足上述或其他要求的领导者。

我们还将在本书的第二篇中实际检验上述结论。也将进一步阐明当今公司面临的领导挑战的真实状况。而后在第三篇中，开始探讨如何对付这一挑战的有效方法。