定期召开的委员会

定期召开的委员会有它自己的模式。

那种模式须是把所有的大事情都办完，下一次什么事情也没有做。

这种固定模式是怎么样的？经理人应当采取什么行动才能达到最大效果？

固定模式

反复召开的会议经历四个阶段。

也许需要采取审慎的行动来修正它的正常发展，但要是不采取行动的话，它的结局是不可避免的。

它的连续四个阶段是： (1)创立阶段

在这个开创阶段，当一组人头一两次聚会在一起时，它是新鲜的，而且应当是有朝气的。

大家都怀着新奇的心情，认为需要开会。为了能作出决定及便于协调，就把一组陌生人引到一块来。

他们初来时可能彼此并不认识，需要建立彼此的关系及共同做事的方法。会议召开的范围在形式上也许已确定了，但会议的真正目的与议事方法还是采用他们自己的那一套。

处理一宗退回来的案件时，工作小组就有机会获得新的议事经验。这是一个刺激而愉快的阶段，可使每个人建立归属感。

这个创立阶段的持续时间通常是开两三次会。

参加会议的人对于该怎么讲，该如何提案还在摸索中，议程往往是列得

满满的，时间是很紧凑的。(2)规则化阶段

一切建立好后，会议就立刻开始进入有规律的阶段。

主席的控制方式已被大家所认同。他跟秘书的关系，以及秘书的工作开始照着模式去做。多久开一次会及每次开会时间的长短开始照着模式去做。参加会议的人也开始了解彼此的长处和特点。他们开始相识并结伴出入。

在开了两三次会议，会议便成了例行的公事。(3)生产阶段

现在每次会议都照着规定的模式去做。它有它自己特殊的惯例，那是为了执行特定的工作，由一组特定的人在主席的特殊领导下所发展出来的。

它是一种他们应当可以有效而迅速地贡献他们心力的模式。

经过连续开了许多次会后，与会人员的互动方式愈来愈定型了。为了容易被辨认出来，每个人开始建立自己的形象。我们可以看到他们设法在建立他们自己的地位或权力，不断地想与人结盟，经常是有创意的及有计划的—

—或者经常是破坏的及好批评的。

任何委员会的许多事情都是在会议室外面进行的。大家寻求合作，寻求支持，寻求减少反对。大家要是为了自己团体的利益，或是想以这种方式使事情能顺利进展，这样做是对的，也是正当的。但这种游说动作总是危险的，因为它会变成一种过分想支配他人的活动。它很可能使某些人只注意游说的进行而忘了委员会的目标。

当会议定型后，时间的使用应当更有效，但是会议会逐渐变得不事生产。(4)衰退阶段

当会议不照惯例行事后，它就逐渐成为一种仪式。

原来的会议目的也许已经满足了，周围的商业状况当然会改变，参加会议的人员也会改变。在风风光光的早期，它可以吸引一些知名人士。当它从刺激阶段进入例行阶段，再朝向仪式阶段走时，这些知名人士开始派遣副手来代表出席。

虽然如此，但委员会在成立那么久后，还是有能力把事情做好。它树立了某种权威，看起来依然可以维持。衰退是可能的，死亡则一定不会。

开会的次数照样维持。初期所建立的开会时间只是形成而已。虽然如此，但受到惯例的帮助及支持，“下次会议日期”总是议程中的最后一项，会议还是会继续开下去。

危险信号

这种阶段变化的顺序——创立、规则化、生产及衰退——是委员会生命的固定模式。然而要想知道什么时候发生变化则是很困难的，什么是危险信号？它们有三种。

第一种是跟委员会的年龄有关。

它从规则化阶段进入生产阶段最多开 6 次会。其后就有许多变数，它们可以决定生产阶段究竟能维持多久。这些变数包括：工作的性质，外在的压力，主席跟与会人员的性格，他们个别的才能与关系。但在经过许多次会议后，生产力很可能会下降。在这种情形发生前究竟要开多少会议？

根据经验，我们得问一下在开过 12 次会议后，委员会是否已经达成了它的目标，或者是否需要来点恢复精神的好东西。可能的情形是至少衰退的征兆正在慢慢地出现。

在开过 20 次会议后，可能不断地失去生气或效率。

第二种危险信号是参加会议的人数。如果会议扩大，它很快就显得很松驰。

超过一定人数后——大约是 8 个人——它很难使每个人都把心思放在会

议上。如果人数增加到 12 个人以上，那根本不可能了。

当人员素质降低时也会出现危险信号。两三位老板要是经常派遣部下来代表他出席会议，委员会显然会日渐衰退。

第三种危险信号是会议本身的气氛。一位有经验的观察员进入会场时，马上就能感觉出来会议的进展速度及生产情形。

假定危险信号已经被显现出来，假定主席评定并承认某个委员会已不再像过去那样有生产力了。他该怎么办？

他有三种选择： (1)治疗

治疗方法包括：改变开会次数

修正会议召开的范围限制开会时间

更换开会时间

更换参加会议人员更换主席

减少参加会议人数

这些都是缓和剂。每一项都可以减低委员会的衰退，但它们却无法治疗。它们也许可以成功地使它完成一项再多几次会议的使命，但它们却无法完全防止无可避免的衰退过程。

复活

复活的方法是指承认现在的团体已经衰退。使它暂停并产生一个新的团体。给它相同的任务，但却是新的开会人员及新主席。告诉他们研拟出他们自己的运作方法，并注意要有较紧凑的时间控制或较积极的成效。

死亡

困难重重。委员会无可避免地已经成为某些人的玩物。委员会中年龄较大的人，可能是一些过去曾有影响力，但现在不再起作用的人，发现这是个有用的退休场所，他们感觉在那里可以作出一些贡献。

为了达到委员会原先所订的任务与目标，它也许还有继续存在的必要，即使并不能证明一定要花那么多的时间与精力。纵然如此，但这也不能作为继续让它存在下去的一种合理的借口。

这不算是实事求是的。一个委员会一旦进入衰退期，就应该帮助它安静地度过死亡的痛苦。

不要再采取“下次开会日期”这种拖延战术，让它安静地去；或者采取较坚决的行动，让某个人担负起委员会原先所担负的任务。

结论

反复召开的会议在历经创立、规则化、生产、衰退等四个可预知的阶段后，它无可避免地是从与会人兴奋的开创期，经由惯例确定期到最后的衰退期，成为只徒具形式的会议。

在初期时，一次又一次的会议吸收了大家的精力与能力。

随后，昨天的问题与昨天的方法开始耗损今天的精力。衰退也许可以使它暂停，但却无法予以阻止。

复活或安乐死就留待最后作个决定。