组织的活动和成员

要开始理解组织的活动，我们首先认识在组织的生命初期（如果不是从诞生起的话），组织需要对其成员在任务和功能上的专业化分工。典型地说，需要一个领导人和若干副手，或者需要一位经理和几个职员。从合理的角度看，领导人应当最有能力作出决策和解决问题，经理应当最有能力协调和掌握各种事务的发展。

组织随着时间推移而成长壮大，许多人作为成员或参加者与之发生联系，因而也就有向进一步专业化分工发展的愿望。在决策和管理里，领导作用可分为两种类型：开拓型的（例如，预见到组织需要为生产某一新产品而进行的生产活动及达到这一目的的方法）和因循型的（例如，照各种税收制度不断说明和呈请备案）。

这种日益增多的专业化将和等级的发展同时发生。在其最上层的是具有最卓越技能的人，这种技能通常就是开拓性的决策能力，尤其是在风险和变

换无常的条件下。在许多情况下，常常用所谓“公平的”方式解决个人之间的冲突来把各种个体结合在一起形成一个有高效率的、富有成果的队伍，这种能力同样重要。

处在最上层之下一点儿的是一些具有另一些卓越能力的人所在的职位

（或结点）。有些人有能力组织复杂的生产过程，另一些人能有条不紊地把组织的各种情况记载下来，或者能根据政府各类法规仔细地清查各种活动的合法性和非法性。还有一些人能够灵活地运用组织建立的一套激励系统来保持高昂的士气、提高工作效率。一些人可能有为开拓和发展现存市场和新市场而与各类外部行为单位保持联系的能力。

还有，处于紧靠最高级结点的每个人要监督许多处于其下级的人。后者可能是生产过程中的各种工头；或者是各种会计人员，他们每人参与组织的一项工作；或者是各种律师，其中每人都精通某一门法律和政府法规。在等级的底层是组织的一般成员，他们是具有不同技能的各类工作人员。如果是宗教组织，在底层的那些人是一般的神职人员；如果是教育组织，就是学生；如果是政治组织，就是党派成员。

因此，很清楚，等级总是要发展，而且由于在实现组织目标的过程中要讲究效率或效果，因而出现了专业化分工。并非所有组织一定要扩大等级和专业化，然而，历史记录表明，几乎没有什么组织在不存在等级的情况下会延续较长时间。例如，我们可以看看教友会。在这个教会中，其成员既是牧师又是听众，因而对于每个成员有可能是平等的。即便如此，也有少数几个“长老”和“重要教友”。不言而喻，多数是“非长老”和“非重要教友”。尽管这个简单的组织可以有效地实现其目标，但它却不比天主教会效率高，对比来看，天主教会组织就包括大量的形式多样的权力和作用层次。

随着对于等级结构和专业化分工的需要，还有对于交流的需要，我们已经知道，研究助手收集到的市场价格、汇兑率、人口趋势和其他因素等资料必须进行筛选和整理。这些材料必须转交给上一层结点的分析者。这位分析者必须加工这些材料，通过不同的方式再筛选，然后，准备一份可能实施的行动报告或详细说明书给其主管人。接着，各分部的主管人也必须拟出一套政策建议，提交给更高阶层的领导。最后，提出了各种决策，这些决策包括了组织的各类结点的职责。通常，决策是由领导个人作出的，或是征询了小组成员（该小组可能包括直接在其属下的中低级管理人员）的意见作出的，或是通过组织外的技术咨询专家咨询后作出的。在这一交流过程中，常出现许多被认为适合某一层次的信息却不适于另一层次而不予采用的情况。也常有决策事先就已确定的情况，这时例行决策过程是出于道德目的，维持传统，或领导人为安抚那些反对他的人而进行商榷，或出于对组织内他人表示敬意和尊重等。

一旦作出决策，有关决策的情况必定以适当方式传达给整个组织。因此，与向上的交流渠道相应，也存在着从决策点向下到现存的各级结点的交流渠道，同时还存在着与这些结点有关的、需要作出具体行动的或需要由这些结点作出次级决策的决策成员。接着，这些结点还必须给另一些结点传达它们行动和作次一级决策的有关信息。最后，所有决策、次级决策和行动会影响到组织的基层成员的行为，现在他们必须根据上述决策和行动去工作、投票或行事。

我们明白，为了组织能够高效率的运转，就必须发展通讯网络，要力图

避免通讯渠道的阻塞，通讯网络必须与决策结构相配合。进而，信息传输的问题可能还会引起一些争论。一个问题是：决策和决策权应当在多大范围内集中或分散。如果过份集中，由各级结点收集、加工、向上传递全部信息至最高层，再向下依次传达决策和次级决策的信息，耗费太大。因此，许多例行决策常常认为最好在接近基层处作出，而不要在最高层或接近最高层处作出，这样能避免信息传输渠道的超负荷及传送上耗费过高。而且，由于使更多的组织成员参与某些决策，可以使士气提高，使他们的工作质量及组织活动效率提高。此外，在有关集中和分散以及有关组织内部通讯网络的文献中已广为讨论的其他优越性也会出现。然而，分散决策也有许多缺陷。一般说，低层决策者仅有较少的有关组织全面行为的信息，洞察组织整体行为的能力也较差。他的决策不大可能很好地与别的决策相适应，也不大可能与其他结点所作的决策相协调。一旦把组织中所有决策制定并记录下来，他更有可能是作出了坏的决策。此外，当一个组织中有较多的决策者时，他们作出明智决策的平均能力会较低。

在组织内，集中与分散的最优程度也与主管组织的人的个性类型有关。象已指出的那样，组织的各类结点应有不同的能力。在一些结点，必须有一个能解决包括多种冲突的复杂决策局面的人物。例如，想要维持其所负责的轧钢厂的产量的副经理坚持的政策，与负责市场销售并认为因消费偏好的变化需要调整该组织生产的产品类型的另一副经理提出的政策相抵触时，就很需要一个上述人物。前者坚持的政策，也可能与负责法律事务的副经理提出的政策相抵触，这位副经理指出采用一种高效率轧钢流程会更合乎环境法的规定；或者与负责帐务的副经理所支持的政策相抵触，这位副经理认为生产水平应月月波动，以便于从某些税收漏洞中捞到好处。在副经理之间存在冲突的复杂决策局面下采取行动的最上层人物，需要有坚毅的个性，同时还需常常表现出坦率的友好和温暖。

其他结点要求另一些能力。在此，你会发现有其他一些个性。或许其中一种是非常随和的、既使其工作环境肮脏和令人不快时，也能踏踏实实地干的个性；或许是要求生产高精度产品时的那种干脆利落的个性；或许是组织的某一机构需要确立一种稳定和安全感时所需要的稳健的个性。

总之，负有不同任务要求的各类结点需要领导人具有各种不同的个性。这使组织有了反映其所包含的个性成份的人情味。一个组织可发展成有强烈进取心的类型（如，国际电报电话公司）、保守性强的类型（如老宾夕法尼亚铁路系统）、开拓性强的类型（如贝尔实验室）、或不思进取的类型（如阿密什教派的教堂）。当然，在每个组织内，有相当大的个性差异，因而普遍需要有能够解决组织目标冲突及个性冲突所产生的矛盾的人。组织可能只想解决一部分冲突，或是在将来吸收在性格上能够加强组织现存个性的新成员以避免冲突。

另一种情况是，我们可以从另一角度来观察组织，把组织看成一个系统，即对处于各类结点的人有效地（或低效地）分配任务及其必要的资源。通常，要达到满意就要使任务和资源的分配简单明了，使每个人（职员、经理、顾客等）都知道要做什么和解决具体问题时该找谁。组织的一位监督人员用这种方法判断一个人的行为是否合适，是一致还是偏离。负责奖惩的官员要确切地知道应奖罚的程度。还有另一些人能够作出明确的决策和发出准确的指令——例如，在现有的技术条件下，选择可行的生产活动，然后发出关于在

何种生产任务时应购买多少各类原料和应投入多少各类劳动力的指令。另一方面，在组织内部，应允许有较多的灵活性，在确定任务和分配资源时，应允许有一定量的宽松和弹性。组织必须适应外部环境的变化。必须使其产品适应于新的消费偏好，因此，在应当雇用谁、什么结点应当完成什么任务等方面，章程不宜订得太死。例如，生产一种新产品可能要求另一类型的等级结构，以致一些结点会消失和新结点会出现。劳动市场可能变化，以致组织内控制异常行为的规章必须改变。拥有最现代技术的新企业间的竞争可能变得非常激烈，以致为了生存，组织必须采用自动化，随之可能要去掉一系列结点和信息传输渠道。