一、明确潜在竞争优势

一家公司可通过集中若干竞争优势将自己与其他竞争者区分开来。波特对竞争优势作了如下描述：

竞争优势产生于公司能为顾客创造的价值，而这个价值量大于公司本身创造这个价值时所花费的成本。顾客愿意花钱购买的就是价值。以

比竞争者低的价格销售，却获得等值效益，或者提供足以抵消较高价格的独特效益，这就是超值。竞争优势有两种基本类型：成本优势和产品差别化。

波特提出价值链作为辨别潜在竞争优势的主要方法（见图 5.2）。每个公司都是为设计、制造、营销、运输和支持其产品等而采取的一系列活动的总汇，为了弄清某一企业和行业的成本特性和不同的现在资源与潜在资源，价值链将企业分

图 5.2 波特辨别潜在竞争优势的主要方法

解为在策略上相互关联的 9 项活动。这 9 项价值活动又分为 5 项主要活

动和 4 项支持性活动。

主要活动指的是将材料运至企业、进行加工制作、运出企业、上市营销和售后服务这几项依次进行的活动。支持性活动始终贯穿在这些主要活动中。采购指的是购买每项主要活动所需的各种投入，而其中只有小部分是由采购部门办理的。每项主要活动都促进技术发展，而其中只有小部分是由研究与开发部门进行的。所有的部门也都需要人力资源管理。公司的先行设施包括由全部主要活动和支持性活动产生的一般管理、规划、财务、会计和法律及政府有关事务所需的日常开支。

公司的任务就是查核每一项价值活动的成本和经营情况，寻求改进的措施。同时，它还应对竞争者的成本和经营情况作出估计，并以此作为本公司的水准基点。只要它能胜过竞争者，它就获得了竞争优势。

公司还要寻求本公司价值链以外的竞争优势，如探索研究其供应商、配销商和最终顾客的价值链。因此，公司可帮助一家大供应商降低成本，从而使公司从此项节约中受益；公司也可帮助顾客更好地或更廉价地从事某项活动，以此赢得他们的忠诚。

显然，价值链向公司提供系统地寻求为顾客提供超值的综合办法。它能产生多少办法，从某种程度上说，取决于行业的性质。波士顿咨询公司提出了一个新矩阵，区分了 4 种行业（见图 5.3）。该矩阵的两维表说明竞争优势的规模和获得竞争优势的办法的多寡。这 4 种行业如下：

1. 强度行业。所谓强度行业是指其中的公司仅可获得少数但却有相当大的优势。例如建筑设备行业，一家公司可努力谋求低成本定位或产品高度差异化定位，并可在其中任何一个定位上获得高额利润。由此可见，利润率与公司规模和市场占有率的关系极为密切。

2. 困境行业。困境行业是指其中的公司所具有的优势少而小。以钢铁行业为例，其产品和生产成本（在一定技术条件下）难以实现差异化。公司可尽量雇用较为优秀的销售人员，或者广为请客送礼，但是这些办法作用都不大。在此情况下，利润率与公司的市场占有率无关。

3. 残破行业，残破行业是指其中的公司面临许多实行产品差异化的机会，但这些机会的意义均不大。例如餐馆可用多种方法实行差异化，

但其结果并不能扩大市场占有率。利润率与餐馆规模无关。餐馆无论大小，均可赢利或亏损。

1. 专业化行业。专业化行业是指其中的公司面临许多实行产品差异化的机会，每个机会都会获利颇丰。例如那些为选定的细分市场生产专门机械的公司便是如此。有些小公司也会像大公司一样盈利。

所以，并非每个公司在成本和经营方面都有获得竞争优势的充分机会。有一些公司具备许多微弱的优势，但这些优势极易为他人效仿，故此不能长久保持下去。对于这些公司来说，解决问题的办法是不断发现潜在的优势，并逐个加以利用，使竞争者处于劣势。这就是说，这些公司要使革新的进程“常规化”，切不可期望过高，谋求获得巨大而持久的优势，而是善于发现许多小的优势，逐个加以利用，以此来赢得市场占有率。