一、评估细分市场

公司在评估各种不同的细分市场时，必须考虑 3 个要素：细分市场的规模与发展；细分市场结构的吸引力；公司的目标和资源。

细分市场的规模与发展。公司要提出的第一个问题是：潜在的细分市场是否具有适度规模和发展特征。“适度规模”是个相对的概念。大公司都重视销售量大的细分市场，往往忽视销售量小的细分市场，或者避免与之联系，认为不值得力之苦心经营，同时，小公司也避免进入大的细分市场，因为过大则所需投入的资源太多，并且对大公司的吸引力也过于强烈。

细分市场发展通常是一个理想的特征，因为公司一般都想扩大销售额和增加利润。不过，竞争对手会迅速抢占正在发展的细分市场，使本公司利润减少。

细分市场结构的吸引力。细分市场可能具备理想的规模和发展特征，然而从赢利的观点来看，它未必有吸引力。波特认为有
5 种力量

决定整个市场或其中任何一个细分市场的长期的内在吸引力。图 4.1 说

明的就是他提出的 5 种力量模式。该图表示的是包括 9 个细分市场（3

个顾客群乘以 3 种可能的产品）。现在位于中间部分的细分市场结构的

吸引力加以分析。公司应对下面 5 个群体对长期赢利的影响作出评估。

这 5 个群体是：同行业竞争者、潜在的新参加的竞争者、替代产品、购买者和供应商。

图 4.1 波特五种力量模式

他们具有如下 5 种威胁性：

①细分市场内激烈竞争的威胁。如果某个细分市场已经有了为数众多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，该细分市场就失去吸引力。如果出现下列情况：该细分市场处于稳定或者萎缩的状态；生产能力不断大幅度扩大；固定成本过高；撤出市场的壁垒过高；竞争者投资很大，想要坚守这个细分市场，那么情况就会更糟。这些情况常常会导致价格战、广告争夺战，不断推出新产品，因此公司要参与竞争就必须付出高昂的代价。

②新参加的竞争者的威胁。如果某个细分市场可能吸引新的竞争者，他们会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率，使这个细分市场就没有吸引力了。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。如果新的竞争者进入这个细分市场时遇到森严的壁垒，并且遭受到细分市场内原来的公司的强烈报复，他们便很难进入。保护

细分市场的壁垒越低，原来占领细分市场的公司的报复心理越弱，这个细分市场就越缺乏吸引力。

某个细分市场的吸引力的大小因其进退难易的程度不同而有所区别。根据行业利润的观点，最有吸引力的细分市场应该是进入的壁垒高、退出的壁垒低（见图 4.2）。在这样的细分市场里，新的公司很难打入，但经营不善的公司可以安然撤退。如果细分市场进入和退出的壁垒都高，那里的利润潜量就大，但也往往伴随着较大的风险，因为经营不善的公司难以撤退，必须坚持到底。如果细分市场进入和退出的壁垒都较低，公司便可以进退自如，然而获得的报酬虽然稳定，但较为低下。最坏的情况是进入细分市场的壁垒较低，而退出的壁垒却很高。于是在经济景气时，大家蜂踊而入，但在经济萧条时，却很难退出。其结果是各公司长期生产能力过剩，收入降低。

一、评估细分市场 - 图1

③替代产品的威胁。如果某个细分市场现已存在着替代产品或者有潜在替代产品，该细分市场就失去吸引力。替代产品会限制细分市场内价格和利润的增长。公司应密切注意替代产品的价格趋向。如果在这些替代产品行业中技术有所发展，或者竞争日趋激烈，这个细分市场的价格和利润可能会下降。

④购买者议价能力加强构成的威胁。如果某个细分市场中购买者的议价能力很强或正在加强，该细分市场就没有吸引力。购买者便会设法压低价格，对产品质量和服务提出更高的要求，并且使竞争者互相争斗，所有这些都会使销售商的利润受到损失。如果购买者比较集中或者有组织，或者该产品在购买者的成本中占较大比重、或者产品无法实行差别化，或者顾客的转换成本较低，或者由于购买者的利益较低而对价格敏感，或者顾客能够向后实行联合，购买者的议价能力就会加强。销售商为了保护自己，可选择议价能力最弱或者转换销售商能力最弱的购买者。较好的防卫方法是提供顾客无法拒绝的优质产品供应市场。

⑤供应商议价能力加强构成的威胁。如果公司的供应商——原材料和设备供应商、公用事业、银行、公会等等，能够提价或者降低产品和服务的质量，或减少供应数量，该公司所在的细分市场就没有吸引力。如果供应商集中或有组织，或者替代产品少，或者供应的产品是重要的投入要素，或转换成本高，或者供应商可以向前实行联合，供应商的议价能力就较强大。最佳防卫方法是与供应商建立良好关系和开拓多种供应渠道。

公司的目标和资源。即使某个细分市场具有一定规模和发展特征，并且其组织结构也有吸引力，公司仍需将其本身的目标和资源与其所在细分市场的情况结合在一起考虑。某些细分市场虽然有较大吸引力，但不符合公司长远目标，因此不得不放弃。这是因为这些细分市场本身可能具有吸引力，但是它们不能推动公司完成自己的目标，甚至会分散公司的精力，使之无法完成主要目标。

即使这个细分市场符合公司的目标，公司也必须考虑本公司是否具备在该细分市场获胜所必需的技术和资源。无论哪个细分市场，要在其中取得成功，必须具备某些条件。如果公司在某个细分市场中在某个或某些方面缺乏必要的能力，并且无法获得必要的能力，公司也要放弃这个细分市场。即使公司具备必要的能力，也还不够。如果公司确实能在该细分市场取得成功，它也需要发展其优势，以压倒竞争对手，如果公司无法在市场或细分市场创造某种形式的优势地位，它就不应贸然而入。