□花旗的战略

数十年来，美国花旗银行一直是在日本开展业务的最大的外国银行，但由于外国银行在日本银行业务中所占的比重不到 3 个百分点，故花旗银行在日本所取得的成绩远远不能与其盛名相符。究其原因，人们不难发现，完全是因为数十年来几乎所有的外国银行中，没有一家把目标放到日本的小额存款业务上去的缘故，尽管这种业务十分赚钱。但是， 这一情况终于有了变化，1984 年，美国花旗银行决定实行一种全新的策略，这一策略是向日本银行业的小额存款业务进军。

长期以来，日本一直有着这样一种习惯做法，就是在诸如银行这样的行业中拉帮结党，组成一个规模很大的财团，以使其成员有能力不让外来的单个竞争者获得市场份额。因此，用提供富有竞争力的产品来打破这种结构，不仅会使现行银行制度受到冲击，而且会使整个行业的权力结构发生倾斜。但从花旗银行的观点来看，财团化损害了消费者的利益，因为当所有的银行都必须按同一的利率提供同一的产品时，输家肯定只能是顾客。然而日本政府官员和银行家们却都公开赞成这样一种理论，即银行业的竞争，不会使普通储户获益。因此，很难让一般的日本储户相信，花旗银行能比日本分属于各个不同财团的银行更能满足他们的需求。

我们知道，要在日本设立一个储蓄网，对于花旗银行来说，存在许多必须加以克服的障碍。花旗银行的服务形象远比其日本竞争对手差， 它只有为数很少的几家分支行，还没形成银行网络，而这在一个主要是以现金进行经济活动的社会中，是一个极为不利的因素。

但另一方面，花旗银行也有它自己的优势，它善于用战略性很强的市场营销原则去推进银行业务，同时，在银行储蓄业务所应用的软、硬件方面，它总是领先于他人一步，作为在日本最大的外国银行，花旗银行的一言一行都有举足轻重的分量。如果把所有这些因素加在一起的话，那么花旗银行在日本的银行储蓄业务上所占的优势就能取得一个最大的值。

花旗银行对日本市场进行了周密的研究，并精心选定了它的目标：

主要向那些倾向干将储蓄与流动资产进行投资的具有所谓的“世界性” 意识的日本人下功夫。为了让这些人了解花旗银行，该行决定提供与日本竞争对手不同的产品和服务，整个竞争战略可分为以下四个部分：

一、用高收益进行竞争。由于日本没有任何法规禁止花旗银行为其外币存款自行订定储蓄利率，因此，花旗银行推出了美元储蓄。

二、通过做广告，积极宣传其高收益优势。来自公众的反应是十分踊跃的，日本的银行家们和大藏省的官员尽管对此极为担忧，但却未采取任何禁止行动。

三、为日本顾客创造一种全新的银行服务概念。花旗银行向日本顾客推出了电话储蓄业务，这一极为便利的方法使花旗银行打进了许多它本身尚未开设分支行、而日本竞争对手却有舒适的银行设施的地方。

四、投其有超前意识与全球意识的日本人所好。花旗银行将目标瞄准了日本市场中对其独有的与众不同的产品和服务最感青睐的那一部分日本人。