第四节 市场营销组合中的企业竞争力：可口可乐从失误中奋起

可口可乐公司与百事可乐公司之间的营销大战，可以说是本世纪内最具典型意义的现代企业竞争力的直接较量。通过这场较量，并没有出现人们所担心的你死我活或两败惧伤的结局，反而以此为契机促进了两家公司共同改进产品质量和特色，使可乐产品出现了更多的品种，适应了不同层次消费者的需求。如果从衡量企业竞争力的角度来考察，可口可乐公司与百事可乐公司之间的市场营销战，散布在各个方面，但主战场却集中在产品、促销、分销等几个层次。

一、可乐的产品策略

可口可乐的产品线在 1982 年时开始扩大，起因是引入了特种可口可乐， 从销量上说，这项产品的开发无异是非常成功

的，到 1983 时，其销量已居美国市场所有销售品牌的第五位，占有 3.2

％的市场份额。1984 年，更是跃升为第三位，

占有市场份额 6.9％。在 1983 年度的产品线扩大时，可口可乐公司开发了 3 种不含咖啡因的产品，即不含咖啡因的可口可乐、塔布饮料和特种可口可乐。这种不含咖啡因的产品主要是在七喜饮料的推动下开发的。当初，七喜公司决定把七喜产品作为不含咖啡因的饮料加以促销，以投合广大消费者对健康的关注。而可口可乐、百事可乐和其他一些公司正是为了不使自己目标市场上的顾客转向竞争者的产品，才投入力量开发不含咖啡因的产品的。尽管不含咖啡因的软性饮料起到了扩大总体市场的作用，但这种作用比

起新配方的特种软饮料来还是要差上许多。可口可乐公司出现营销头误之时，也正是可口可乐公司产品线增长最快的时代。1985 年，当时增加了新可口可乐，樱桃味型可口可乐，但同时也取消了老牌子的可口可乐。公司的本意是在日益激烈的市场竞争中重新建立其名牌可乐商标的地位，吸引那些更加喜欢甜味型可乐的消费者。虽然新产品被冠名为“新可口可乐”，但这个新字在几个月之后便从商标上消失了。而樱桃昧型可乐在其刚刚推出之时就遇到了来自新老可乐的抵抗，所以也没能在市场上获得充分的消费者认可。在产品策略方面，可口可乐公司曾根据其产品的含糖和咖啡因情况进行

了新的品牌定位（见图 1—1）。在这一过程中，重新投放市场的老牌可口可乐，实际上还面临着一个选择适当品名的问题，公司的营销部门在通过调研活动和测试之后，使用了“老牌可口可乐”的名称，并沿用原来斯宾塞体的商标，在名称下面另行加上了“原配方”的字样，借以吸引那些相信传统的消费者。

尽管在经历了营销决策失误之后的一年时间内，老牌可口可乐又重新得以恢复，但却再也没能达到停产前的 1984 年时的市场占有率。然而，从行业发展的角度来说，可口可乐的营销失误，无论是对消费者，还是对可口可乐公司自身，都实在是一个再好不过的大好事，因为，消费者现在又有了更多口味

含咖啡因

⊙新可口可乐

⊙老牌可口可乐

⊙樱桃可口可乐

含糖

⊙不含咖啡因可口可乐

⊙芬达

⊙雪碧

⊙弗莱斯卡

⊙碧波

⊙特种樱桃可口可乐

⊙特种可口可乐

⊙塔布

⊙不含咖啡因特种可口可乐

⊙特种雪碧

⊙不含咖啡因塔布

⊙不含糖弗莱斯卡

不含糖

不含咖啡因

图 1—1：可口可乐公司软性饮料产品的品牌定位图

的饮料。在可口可乐公司大家族内部，也由于增加了甜味型的产品线，从而在与传统竞争对手百事可乐公司相抗衡的同时，也可以使用老牌子可口可乐占有传统的目标市场。在另一个战场上，增添了樱桃味型的可口可乐和特种樱桃可乐产品后，可口可乐公司的产品线进一步扩大，从而总体上的市场份额有了一定幅度的增加。

运用市场营销理论来分析，在产品策略方面，可口可乐公司所运用的， 实际上是一种品牌强化策略，通过对有影响的老商标的扩展来求得公司业务的发展。作为竞争对手，百事可乐公司的做法则成了另一种营销策略对照系： 百事公司在此期间主要致力于创立软性饮料的新品种，并赋予其以全新的品牌，比如斯莱和杰克牌等。另外，百事可乐还在 1986 年购入了七喜国际公司， 从而增大了其国际市场上的竞争力。然而，不管两家公司在产品的国际市场拓展策略方面有各自不同的营销手法，但最终目的仍然是增大企业竞争力。

二、促销在恢复可口可乐竞争力方面的作用

在当个世界上，国际上公认全球最为驰名和最有价值的品牌是可口可乐商标。在可口可乐公司诞生之日，其管理者就已经注意到了产品促销在保证企业竞争力方面的重大作用，而其中最具典型意义的则是广告促销。长期以来，可口可乐公司的产品促销原则非常之独特：

可口可乐广告的任务，是要使这个产品成为人们生活习惯的固有部分——为人们生活愉快作出贡献。⋯⋯要使可口可乐乐与众不同——它可以卖给社会的所有阶层，成为生活的乐趣，具有特色，被普遍接受，又使所有人都消费得起。

以往，可口可乐公司进行广告活动的主要动力，主要是使产品形象跟上时代，但在 80 年代出现了营销失误之后，公司便面临着一种两难困境，即在

对两种可乐做广告时应当如何使用促销手段。“的确可乐”口号在 1995 年 9 月份便己开始中止使用，代之以具有不同宣传主题的另外两条口号：“一定合你的口味”（新可乐）和“美国的真正选择”（老可乐）。新的口号无疑

在某种意义上推进了“强化品牌策略”，这时、广告已经不只是推销一种产品，即使各种分类广告，其所宣传的也是公司的整个含糖可乐饮料产品线。在这种意义上，1985 年公司营销失误之后的可日可乐广告，出现了历史性转折点，原来的商业广告或产品广告转而过渡为企业形象广告，或者更为恰当地说，是以公共关系广告取代了商业广告。

到 1986 年 1 月，旨在挽救可口可乐品牌声望，重塑公司形象的广告战， 以老牌可口可乐重新站稳脚跟而宣告结束。紧接着的便足另一场的双重广告战。之所以称其为“双重广告战”，主要原因是可口可乐公司面对着两个战场同时作战，一是要为老牌可乐推出口号“红的、白的和你的”，二是要帮助新可口可乐“追赶时尚”。在老牌可乐的广告中，可口可乐不仅成了美国的一大景观，而且还利用爱国者的头像唤起了原本缺乏凝聚力的美国人爱国热情。就这一点而言，此种促销手法有些类似于百事可乐所全力造就“百事一族”的做法。1987 年，可口可乐公司的广告宣传主题有了新的变化，主要是标榜：“当可口可乐成了你生活的一部分时，便会有一种挡不住的感觉。” 这一主题在 1988 年和 1989 年时更是缩减为“挡不住的感觉”，并加以地毯式的轰炸性刺激。

在广告之外的产品促销活动中，可口可乐公司所迈出的步子要比百事大得多。这就是把可口可乐的商标印制在服装衣物等用品上，以及通过鼓励一种在早餐时饮用含咖啡因软性饮料的时尚引导，来推动早间饮用冷冻甜味型饮料的潮流。这实际上是一种颇有深度的主动创造市场的促销策略，有时需要运用广告来加以完成。表 1—8 显示了可口可乐与百事可乐投在产品销售方面的广告费用状况。

表 1—8：两家公司在广告宣传方面的费用情况

资料来源：《市场营销的成败得失》，[美]约翰·B·屯拉克。

从上表中的广告费支出情况来看，对于百事可乐公司是一个抢占市场最佳时机的 1985 年，其广告费支出高于可口可乐公司，而在随后两年中，由于看到老牌可口可乐重新占有了原来的市场地位，因而广告投入有所减少；而可口可乐公司自此再也不敢麻痹大意，广告费用的开支增长很快，两年间增长了 31.7％，到 1994 年时，可口可乐公司的广告费用已高达 4 亿美元，7 年间竟翻了一番。

三、分销决策的魅力

建立强大的分销系统是现代企业增强自身竞争力的一个重要法宝。可口可乐公司之所以拥有如此之大的竞争实力，根源之一就是在于它同样设置有分布很广的分销系统。从生产过程上看，可口可乐的生产线路是：由公司生产糖浆和浓汁，然后销售纷全美国 500 家装瓶厂，它们负责包装、批发和向指定地区的分钠。为提高分销效率，1986 年 9 月建立了可口可乐企业集团

（CCE）——世界上最大的软性饮料装瓶公司。由它所生产和销售的可门可乐公司产品，约占全美瓶装和罐装可口可乐总量的 38％。在该企业集团形成之前，可口可乐公司所拥有的装瓶厂装瓶量只能占到总量的 11—12％。可口可乐企业集团的成立过程，实际上是先由可口可乐公司把本来属于比阿特丽斯公司和勒普顿家族的装瓶大厂买下，然后同可口可乐公司原属的装瓶经营厂合并起来，在规模上，可口可乐企业集团要比一般独立的装瓶厂大上 5 倍，

通过 250 个生产和销售单位在 31 个州从事经营性业务。

更有效地同可口可乐公司相抗衡，百事可乐公司也在不久买下了自己的装瓶厂，但区别于可口可乐公司的是，百事可乐包装集团公司（PBG）的所有者为百事公司所独有，而可口可乐公司只拥有企业集团 48％的股份。或者更为确切些说，从事包装业务的集团，在百事可乐为集团公司，而在可口可乐则为公司集团。正是这种区别的存在，可口可乐公司并不能完全操纵集团的经济活动，其责任与义务是向装瓶厂提供管理、生产、营销促销以及其他与装瓶经营效益有关方面的援助。从经营制度上的划分，可口可乐公司的分销策略，实际上是一种特许经营体制。在这种体制下，可口可乐公司的竞争实力必然会呈现出在不同的地域市场范围内有不同的特点。这一点我们已可从表 1—3 中看出。老牌可口可乐的传统市场区域是美国的南部和西南部；而新可口可乐的主要销路则是北方各州及西海岸的加州地区，且目标市场局限在青年之中。

可口可乐产品的销售状况，在多数情况下，与公司所采用的分销策略有重大关系。从历史上看，可口可乐在所有零售渠道中均占有过最大的市场份额。在 1920—1950 年间，可口可乐公司的分销策略，主要是向冷饮柜市场渗透。作出这种决策的基点是当时冷饮柜市场遍及各类杂货店、食品店、百货公司和点心铺。在美国市场上，60 年代和 70 年代是快餐业连锁商店发展的高潮时期，这极大地改变了当时冷饮柜市场的竞争格局。在大多数快餐店中， 由于冷饮机的容量有限，所以只能出售五六种牌子的苏打饮料。这时期，在冷饮柜渠道的销量之中，约有 80％左右属可乐饮料。而可口可乐公司则由于与麦当劳公司签有大宗业务合同，故能维持其原有的市场份额。

多年来，可口可乐一直在冷饮市场中占有最大的市场份额，其 70 年代时的市场占有率约在 60％上下。在进入 80 年代之后，百事可乐公司成了可口可乐公司的最大竞争对手，前者大约只用了 8 年的时间就使其市场份额翻了一番，基本控制了约 30％的市场。在可口可乐公司出现营销失误后的调整期，老牌可口可乐的重新归位，使得整个冷饮市场上的产品组合更加复杂化了，大多数顾客都要面临在新老可乐之间作出选择的问题。可口可乐的最大传统主顾麦当劳公司，就只经营老牌可乐，因为同时供应两种牌子的可口可乐太过麻烦：大多数冷饮经营商也特此说法。

不过，从一些营销学专家的评价来看，可口可乐公司在分销渠道选择上的主要失误，在于它忽视了食品商店，尤其是超级市场在其中的作用。一些细心的人已经注意到，从 1977 年起，百事可乐在美国食品商店中的销售量开始盖过了可口可乐（见表 1—9）。虽然可口可乐公司并不认输，曾做出种种努力试图东山再起，恢复其原有第一的位置，但由于营销失误后的延续效应而并不见起色，起码在整个 80 年代没有成功。

表 1—9：可口可乐与百事可乐在美国食品商店市场中份额变化（％）

资料来源：《市场营销的成败得失》[美]约翰·B·克拉克。

四、尺有所短：价格促销在可乐战中的地位

在可口可乐与百事可乐之间的营销战事中，与其他方面的营销手段比起来，价格促销似乎并没有起多大的作用。从理论上说，价格也确实只能在专门的促销活动中起到一定的作用，但它在许多时候仅具有一种短期效应。这使得它对于类似可乐战这样的长期竞争来说，显得有些苍白无力了。

当我们了解了当今世界最为知名的可口可乐公司与百事可乐公司之间抢占市场份额的营销战进程之后，便很难依然认为，市场营销对于企业竞争力是一种可有可无的东西。从可口可乐公司领导层的营销决策失误和百事可公司借机一度压过可口可乐的案例中，从可口可乐公司对产品结构进行调整和重新定位中，以及从两家可乐公司对市场营销组合加以确定和选择的经验中，我们应该能够得到一些对于提高中国企业市场竞争力具有重要意义的启迪：

对市场营销的重视程度和市场营销工作的成效，是衡量现代企业竞争力的一个重要标志，任何营销决策方面的失误都会给企业带来重大损失，也都必然要削弱企业的竞争力，从而也就必然要使企业丧失其立基其上的市场份额。可见，市场营销与企业竞争力之间的关系是：市场营销是企业竞争力的核心内容，企业竞争力则是市场营销最终的和直接的表现方式；如果用因果关系来表示，那么，市场营销是企业竞争力的原因，而企业竞争力则是市场营销的结果。因此，在市场经济条件下增强企业的竞争力，必须从多个方面做好市场营销工作。

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市场营销观念固然是企业竞争力的基石， 但是，只有在这种观念具体化为实际行动，

转化为具体的企业营销计划并加以卓有成效的执行之后， 才会体现为现实的企业竞争力。