第二节 可口可乐如何恢复市场竞争力

市场竞争力是一个相对性指标，是企业在与其主要竞争对手直接较量中保持和扩大市场份额的综合实力。在现代，企业的市场竞争力是企业赖以生存和发展的基础，而可口可乐公司的营销失误无疑在某种程度上削弱了其竞争力。而要恢复这种竞争力，则必须从营销决策方面着手。

一、可口可乐公司与竞争对手：财务方面的比较

百事可乐公司之所以会成为可口可乐公司在市场竞争中的欢喜冤家，原因不只是产品的相似性或消费的可替代性，更重要的而是两家公司旗鼓相当的市场竞争力。这一点，我们可以从它们之间战事频繁的 1978—1988 年财务

统计数字中看得清清楚楚（见表 1—3）。从年收入水平上看，两家公司在 1978

年时均超过了 30 亿美元，但到 1988 年时，百事可乐公司的年收入为 130 亿

美元，而可口可乐公司只有 83 亿美元。当然，与百事可乐的收入水平相比， 造成可口可乐公司发展缓慢的原因，并不只是各自在可乐产品方向的竞争力何了某种变化，另一个不容忽视的原因是百事可乐公司的食品零售销售在此期间有了迅速增长。我们从表 1—4 和表 1—5 的比较中不难看出，尽管两家公司均号称××可乐公司，但两家公司的经营结构并不相同。在百事可乐公司中，年总收入的 36％和利润的 31％来自于苏打饮料；而在可口可乐公司中，年总收入的 82％和利润的 95％来自于软件饮料的产品销售。显然可口可乐公司的苏打饮料利润占总利润的比例为百事可乐公司的 3 倍。此外，造成两家公司竞争实力变化的因素中，还应考虑到从产品营销策略向企业营销策略的转变进程，而这一点往往被商界人士所忽视。多方面的证据表明，百事可乐公司的多样化经营要比可口可乐公司早一些，而后者只足在 70 年代和

80 年代初才注意发展多角化经营。

不过，从国际市场上的企业竞争力来看，可口可乐公司要比百事可乐公司强大得多。1988 年时，全世界的软性饮料市

表 1—4：可口可乐公司收益与利润分布状况：1988 年（％）

资料来源：可口可乐公司 1988 年年度报告。

表 1—5：百事可乐公司收益与利润分布状况：1988 年（％）

资料来源：百事可乐公司 1988 年年度报告。

场上有 47％为可口可乐产品。而在公司内部，可口可乐公司早在 1985 年时的销售总量中，就有 63％来自于国际市场。三年之后，到 1988 年时，公司的国外经营占了年经营净收益的 56％。经营利润的 70％。

二、谁的市场份额更大：可口可乐还是百事可乐？

近年来，苏打饮料的国际市场一直在扩大。二十年前，美国苏打饮料的零售额约在 150 亿美元上下，但 13 年之后，则迅速增加到了 350 亿美元，增幅达 133％，平均每年增长 10.23％。尽管在市场扩大的同时，可口可乐公司与百事可乐公司的市场份额都在增大，但在这场争夺市场份额的商战之

中，百事可乐公司无疑占到了上风。从表 1—6 中可以看到，在此期间， 可口可乐公司的市场总份额只增长了 8.3％，而百事可乐公司则借机增长了11.6％。表 1—2 非常具体地显示了两家公司各自在这场“可乐大战”中从不

同战场上的收获。从历史进程上考察（表 1—7），在 70 年代和 80 年代初期，

百事可乐的经营情况明显优于老牌子的可口可乐。从 1971 年开始到 1981 年和 1982 年，百事可乐的市场份额增加了 4.5％，而可口可乐饮料的市场份额则一直停留在 25％左右。

表 1—6：比比谁的可乐市场份额更大？(％)

资料来源：引自《市场营销的成败得失》,[美]约翰·B·克拉克。 1985 年无论对于百事可乐公司还是对于可口可乐公司来说，都是一个不

应忘却的年份。正是在这一年，百事可乐历史上第一次作为单一牌号的饮料， 以市场份额 17.6％对 17.3％超过了老可口可乐；尽管后来老可口可乐又由于采取了积极的营销对策而重新夺回了第一位的市场份额，但从此可口可乐公司再也不能高枕无忧了，它必须时常检点自己的营销决策是否发生了某些方面的失误，自己的目标市场是否在被其他竞争者所蚕食。