第一节 产品生命周期：市场营销策略的阶段性

日本的卡西欧公司在取得了小型计算器市场上的领先地位之后，为长期保持这种市场优势和产品竞争力，便采取了一系列的竞争性产品策略，其中最为典型的是成功地使用了产品决策中的机动防御策略，即强调新产品的快速更新，以求缩短产品的生命周期。由于卡西欧将产品设计及开发与行销功能加以结合，因而便可以很好地适应消费者需求的变化。靠着这种把企业营销功能加以组合的策略，卡西欧便取得了一种产品竞争优势，它可以迅速地淘汰过时的产品，从而使其他竞争对手处于相对被动的地位。

日本卡西欧的营销业绩，表明了一个非常基本的营销规律，即：任何产品都拥有各自不同的生命周期，因而企业必须不断地调整市场营销策略。这不只是因为企业的营销环境处于不断的变动之中，也不只是因为企业的竞争对手在不断地改变着竞争策略，而是因为产品本身在市场上所发挥的作用正在不断地经历着新的阶段。

一、产品生命周期：来自营销实践的概念

在现代社会中，企业在市场营销中的产品竞争力，直接决定于企业对于产品生命周期的理解与判断，以及在此基础上所进行的营销策略选择。实际上，产品的生命周期现象，源于两种更为宏观一些的周期现象：需求周期与技术周期。

1、需求—技术周期

现代市场营销观念的起点，决不是产品本身，而是产品的需求。产品在这里只是企业在满足市场需求过程中所使用的诸

多手段中的一种而已。然而，需求的变化是有自己的生命周期的，比如， 随着现代经济的发展和贸易规模的扩大，“提高计算效率”的需求便与日俱增，如果需要用一种需求生命周期来描述，那么，它可以被划分为四个阶段， 即：出现期、加速成长期、缓慢增长期、成熟期和衰落期。单就“计算效率” 而言，迄今为止，远未进入成熟和衰落降段。这也正是现代有关计算技术的产品日新月异的原因所在。不过，不同方面的求，其各自的生命周期长短是不同的，比如，“小型专用运输的需要”在某发达国家已经进入成熟或衰退阶段，而在许多发展中国家则仍处在成长阶段，或刚进入增长期。

任何需求的满足都需要借助技术来实现。对于“计算效率”来说历史上就经历了如下的技术进程：手算、算盘、计算尺、加法机、小型计算脾电子计算机。每一种新技术的出现，部曾经从不同的方面满足了当时人的计算需要，而每一种技术又各有一个需求—技术生命周期。在某一个需要一技生命周期内，部可以通过提供一系列的产品形式去满足某时期某种特定的需求以“计算效率”的需求为例，袖珍计算器在几十年前曾风行一时，是提高计算效率的新技术。最初，这种产品的形式就是在一个很大的塑料盒上配一个小型屏幕和数字键，功能只有加减乘除四项；在这种产品形式延续了几年之后， 接踵而来的便是体积更小的袖珍计算器它可以进行更多的数学运算；现在的产品形式已经包括更多的产品系列和式样，许多计算器在外型上并不比业务卡片大多少。

对于企业来说，区分需求与技术生命周期的意义在于，如果企业仅仅是注意自己的品牌生命周期，那么就往往会在市场竞争中面临巨大的威胁。

目前排在通用汽车公司之后、位居美国汽车制造业第二位的福特汽车公

司，在 1927 年以前却一直是美国汽车业的龙头老大。把福特公司从金交椅上拉下来的不是别人，正是福特公司自己，是其公司的主要领导人对品牌生命周期的忽视。福特汽车公司最早生产的是 T 型车，是引起“福特革命”的经典型品牌，它在 1906—16 年间曾为福特公司占有近 60％的市场占有率作出了巨大贡献。但是，老福特对于 T 型车的前景过于托大，没有研究当时的需求一技术生命周期变化情况，因而，当 20 年代以后的消费者需求转向多样化新型车之后，福特汽车的市场便被通用汽车公司抢走了一大块。尽管此后福特公司曾励精图治，但由于企业制度与营销策略方面的其他原因，而没有能够再回复到历史的最高水平。

企业了解需求一技术生命周期的重要性，还可以通过这样一个实例来加以说明：曾经有一家生产简易计算尺的厂商，把所有其他生产简易计算尺的厂商以及生产更为复杂计算尺的厂商都看作了自己的竞争对手，并为此采取了相应的市场营销对策，但他却并没有能够成功。因为，他忽视了技术的发展，他真正应当关注的倒是新技术的发展方向，袖珍计算器必然要取代计算尺，这是导致计算器生产企业决策失误的关键。

世界上的电子管技术的命运同样也可以说明这一问题。电子管技术的应运而生是为了满足“放大微弱电子信号”的需要，多年来，这种产品形式已经过多次改进，但是，固态技术的出现却使电子管寿终正寝了。历史上最大的电子管公司，如通用电器公司和美国无线电公司都没有转入这项技术，因而其市场占有率的下降也就是可能理解的了；而德州仪器公司、发尔查德公司和川西董公司之所以能够在无线电仪器方面后来居上，原因也恰恰在于它们适应了技术的发展趋势。

实际上，企业如何选择需求—技术的投资方向以及决定何时转向新的需求—技术，完全属于企业的策略业务领域，它要求企业必须进行市场定位后的环境分析。在企业所面临的技术环境日新月异和企业投资方向的有限性的共同约束下，企业就只能选择那些能够赢利的需求一技术作为市场营销活动的产品形式。自从 1965 年以来，吉利公司在英国一直采用需求—技术的渐次推进策略。

1965 年，推出了喷气式“乐佳”除臭剂。

1969 年，“乐佳”被评定为最有效的除臭剂，吉利公司也因此崎获得 11.5

％的市场占有率。

1976 年，吉利又推出不分衣物质料的“乐佳”，市场占有率因此而上升到 17.5％。

1981 年又推出不含酒精成分的涂擦式“乐佳”，使市场占有率继续上升到 21.6％。如此看来，企业只有在那些能够赢利的需求—技术上加大投资力度，才会拥有较大的市场占有率，并成为市场的开拓性领导者。

2、产品的生命周期现象与阶段性

从业务内容上考察，企业市场营销人员的工作重心，就是在产品生命周期的不同阶段上选择不同的市场营销策略。这里所说的产品生命周期，就是根据产品的销售历史数据变化来确定的、与营销策略和利润潜量有关的产品营销效率状况。在不同的生命周期阶段上，企业所面临的机会与问题是不同的，从而确定生命周期的阶段性，会有助于制定不同的市场营销组合，从而提高企业的产品竞争力。

产品生命周期概念，包含四个基本观念：（1）产品的生命是有限的；（2）

产品在销售过程中会出现某种阶段性，在不同的阶段上，产品的销售量是不同的；（3）在产品生命周期的不同阶段中，产品的利润能力有升有降；（4） 在产品生命周期的不同阶段中，完成产品的销售需要运用不同的营销、融资、生产、采购和人事策略。

尽管在营销学理论上人们对于产品生命周期的论述很多，但它们却有一个共同点，就是均认为任何商品的销售轨迹都会表现出一种曲线的型态（见图 9—1）。并且按该曲线的特点可以被划分为四个阶段，即：引人期、成长期、成熟期和衰退期。

图 9—1：产品的销售与利润生命周期

下面我们来考察一下在产品生命周期的不同阶段上，产品销售与利润变动的基本特征：（1）引人期：产品是一种以前所没有过有新产品，由于刚刚投放市场，因而销售额的增长极为缓慢。加之，这时期的产品引人费用很高， 因而经营上往往会表现出财务上的负利润状态。（2）成长期：由于促销作用， 产品会迅速被市场所接受，销售额剧增，利润提高速度很快。（3）成熟期： 产品已为众多潜在购买者所接受，致使销售额增长趋缓，同时，由于竞争对手增多，营销费用比以前增加，利润稳定或下降。（4）销售额呈严重下降趋势，利润逐步减少。对于企业的营销实践来说，从把握产品的生命周期方面去增强产品竞争力，关键是确定周期各阶段的开始与结束时间，通常这需要根据销售额增长率的变化来进行研判。

国外已有的研究资料表明，产品生命周期可用来分析产品种类、产品品类和厂牌情况。一般说来，产品种类的生命周期最长，但产品品类在反映产品生命周期时要比产品种类更为真实，品牌的产品生命周期最短。

产品生命周期现象是人们从营销活动中观察到的，但如果从理论角度加以探讨的话，产品生命周期的机理在于：任何企业在推出一种新产品时，都必须吸引消费者的注意和兴趣，采取多种手段去刺激他们进行尝试和购买， 这显然需要经历一段时间。在产品的引人期内，往往只有少数人乐意购买这种产品；如果产品确实满足了消费者的需要，那么，便会吸引更多的顾客购买；这样，竞争对手也会同时产生，从而使产品的知名度得以提高，价格会因为竞争的激烈程度而不断下降；随着产品日益为人们所认可，也就会有更多的消费者购买使用；最后，当潜在新顾客接近开发完毕时，产品销售的增长率便开始降低，销售额也只能稳定在重复再购率上；当新的产品种类、产品品类和品牌出现时，就会分散顾客对现有产品的兴趣，从而牵引着产品的销售额逐步下降。

当然，产品生命周期概念的作用并不只是在于解释销售的变动规律，而是要根据产品所处的不同周期阶段情况，来制定有效的营销战略。

二、因时制宜：产品生命周期不同阶段上的市场营销策略

早在 30 年代初期，吉列公司曾经发明了一种电动剃须刀，但其销售与利润状况并不是太好，因为它明显地处于一种曲型的产品生命周期的引人阶段。直到 1938 年圣诞节，新就任公司总经理的约瑟夫·斯潘（Joseph Spang） 开始采取了一系列的新营销管理政策，从而推动着这种新产品进入了成长期，并很快又进入了成熟期。所以，在 1939—45 年间，吉列公司并未再行推出其他新产品。在成长期，吉列所采取的主要策略是低价和高质量，以保证公司的信誉。而在成熟阶段，吉列公司采取了规模经济策略，注意不断革新产品的制造工艺，以便在产品制造过程中进一步节约成本，稳定产品质量，

改进产品包装，以便尽可能地获得更高的利润。这样，在 1946 年，吉列公司

的年销售额达到了 5.2 亿美元，使吉列真正走入了名牌企业的行列。

显而易见，提高企业产品竞争力的重要原则之一，就是在产品的不同阶段上采取不同的营销策略。“因时制宜”，尤其显现代企业在市场竞争中进行机动防御的战术手段。

1、引人阶段上的市场营销策略

当一种新产品开始投放市场时，销售额往往较少，而分销与促销费用却相当高，故其利润较低甚至发生亏损。比如，国际营销界中比较典型的实例是速溶咖啡、冻桔子汁、咖啡奶粉等名牌产品，它们大都是在徘徊了多年之后才进入迅速成长阶段的。吉列公司的电动剃须刀也是如此。所以，在产品的引入阶段，企业必须在价格、销、分销和产品质量等方面进行权衡，而其中最为重要的考虑因素有两个，即价格与促销。在作出这种权衡的基础上， 在产品引人阶段的企业市场营销策略可以有四种（见图 9—2）：

促 销

价 高 低

高低

格

图 9—2：引人期的市场营销策略

（1）快速撇脂策略

以高价和高促销费用来推出新产品的策略。这里，高价是为了尽可能地在单位销售额中获得高额的毛利，即较高的毛利率；而高额的促销费用，则是为了提高产品的顾客信任程度，从而加速产品的市场渗透率。从上面的实例是我们可以看出，快速撇脂策略多用在下列情况之下：一是潜在市场上的众多购买者尚未对该产品形成认知，二是了解该产品的顾客急于购买，三是企业面临着潜在竞争，只有通过促销行为才会使消费者对产品的品牌产生偏好。

（2）缓慢撇脂策略

以高价格和低促销费用来推动产品进入市场的策略。高价销售的目的在于提高单位商品的毛利率，低促销费用则是为了减少营销中有成本因素。当产品投放市场时符合下列情况时，可以考虑采用缓慢撇脂策略：一是市场规模有限，二是市场上已有众多消费者了解产品，三是顾客能够并且愿意按高价格购买产品，四是不存在激烈的市场竞争。

  1. 快速渗透策略

在美日之间的营销大战之中，本田公司为迅速打入美国的摩托车市场， 采取了低价与高促销费用双管齐下的策略。它所推出的新产品是当时质量最好的轻便摩托。在本田进攻型的新产品定价策略中，每辆摩托车的零售价格低于 250 美元，而当时较大的美国车型售价则高达 1000 美元以上。为达到迅速占领美国摩托车市场的目的本田公司一方面组建自己的销售子公司——美国本田摩托公司，并在此基础上组建了拥有 125 家经销商的销售网，另一方面则导演了一场大型广告战，通过《时代》、《生活》、《了望》以及其他

一些宣传媒介，极力宣扬本田摩托正在成为社会的新宠，是现代家庭的必需产品。集中体现这样一种观念的口号是：“绅士、淑女骑本田”。单在 1965

年一年之内，本田就耗费了 400 万美元的广告费。除了全国性的广告之外，

本田还通过区域性广告来进行促销活动，当年的耗资为 15 万美元。本田还十分重视售后服务：为保证充分的服务，它不断扩大其零售商的推销力量，并为其提供最大限度的维修担保、服务支持和最迅速的备件供应。靠着这种快速渗爱策略，本田公司在 1965 年获得了非凡的业绩，其当年在美国市场的销

售额迅速从 1960 年时的 50 万美元扩大到了 7700 万美元。

可见，本田的快速撇脂策略，即用低价格和高促销费用来推出新产品的策略，其优点是可以用最快的速度渗透目标市场，并达到最高的市场占有水平。不过，只有在下列条件下，企业才可作用快速渗透策略：①市场规模很大；②市场上的顾客不了解新推出的产品；③大部分顾客对价格十分敏感；

④有强大的潜在竞争对手存在；⑤随着生产规模的扩大和生产经验的积累， 企业的单位生产成本已经下降。

  1. 缓慢渗透策略。

缓慢渗透策略的核心在于用低价和低水平的促销来推出新产品。低价通常可以刺激市场尽快接受企业的新产品，而低水平的促销费用则可以使企业实现更多的纯利润。当企业认为市场需求的弹性很大，而促销的价格弹性很小时，则可利用缓慢渗透策略，比如：①市场庞大；②市场上的顾客已经非常了解该产品；③顾客对于价格相当敏感；④存在着明显的潜在竞争对手。总体上看，当企业在向市场推出一种新产品时，必须从制定严密的产品

生命周期营销总计划开始，必须非常谨慎地进行策略选择。即使企业的初步策略着重于利润，也必须在短期效益与长远效益之间作出平衡。在产品的引人期内，企业对新产品的市场定位最为重要，它必须了解相关的各种细分市场状况，对自己有可能建立市场领导者地位的细分市场、难以进入其间的细分市场以及可以开发的细分市场，进行仔细研判，做到心中有数。在企业确定了可能进入的细分市场之后，应当先行综合研究每个细分市场的利润潜量，再决定市场发展策略。

就多数国际名牌企业的新产品引入期策略来说，大都是立基于保持长久的竞争优势，比如坎贝尔公司、柯达公司、可口可乐公司、豪马公司

（Halmark）、施乐公司等，就是如此做法。相反，一些曾经新产品的开发者， 由于在引人期的策略不是着重于长期发展，因而很快便被后来的竞争对手所超越了，典型的实例如最早开发出袖珍计算器的波玛（Bowmar）公司、园珠笔的发明者雷诺公司以及最早开发出便式计算机的奥斯波内（Osborne）公司等。

2、成长阶段的企业市场营销战略

新产品在成长阶段的特征是销售额增长速度极快，从而吸引了众多的消费者。而新的竞争者受大规模生产和盈利机会的吸引，也开始进入这种市场， 从而使企业的竞争对手日益增多，分销网点也日益增加。由于需求增长速度较快以及竞争才的涌入，企业在保持销售额不断上升的同时，还需要有一定的促销费用，但促销的销售费用率会明显比引入期低。所以，企业在产品成长期的市场营销策略，应当是尽可能长久地保持市场占有率的增长。这方面的市场发展策略有：（1）改进产品质量，赋予产品以新有性能，相应地改进产品的花色与款式；（2）增加产品的新式样，适时推出一些相关的侧翼产品

加以支持；（3）开辟并进入新的细分市场；（4）增加并进入新的分销渠道；

  1. 改变广告的内容，从提高产品的知名度转变为说服消费者购买其产品；

  2. 在适当时候降低产品价格，以吸引更低层次的、对价格变化较为敏感的顾客。

在成长阶段，企业通常所面临的最大问题是如何在高市场占有率与高额的当期利润之间找到一个最佳的关节点。这显然与企业的营销目标确定有关。如果企业的营销目标是获取该产品的市场领导者地位，那么，企业就必须在改进产品、促销和分销方面增加开支；如果企业的目标是在下一个阶段获得更高的利润，那么，企业就应当放弃最高的当期利润。

3、成熟阶段的企业市场营销策略

当企业发现产品的销售增长速度在达到了某一顶点之后出现了下降趋势时，就表明该产品已经进入了成熟期。这一阶段通常要比前两个阶段更长一些，因而也最能体现出企业在市场营销方面的产品竞争力状况。

成熟阶段也可以区分为三个时期：（1）增长成熟期：销售额增长速度开始下降，虽然仍然有一定的滞后顾客进入市场，但企业却已无法开辟新的分销渠道。（2）稳定成熟期：市场饱和，销售基本持平，产品销售的增加只能依赖于人口增长和需求更新。（3）衰退成熟期：产品的绝对销售水平开始下降，消费者已经开始转向其他产品和替代产品。这一时期的典型特征是，行业内的生产能力过剩。激烈的市场竞争，迫使企业只能作两种选择，要么是增加广告开支、加大用于经销商和消费者的促销费用，要么是增加改进产品和开发侧翼品种的研究开发预算。

处在产品成熟期的企业，往往容易忽视新产品成功率低以及老产品仍有一定的潜力存在的现实，放弃成熟产品转而把精力放到开发另一代的新产品上。这其实是一种误解。有许多行业现在被认为正处于成熟期，如汽车、摩托车、电视机、手表、照相机等，但日本公司在这种成熟产品的营销方面却仍然获利匪浅，其秘诀就是不断地增加一些小改进，向顾客提供新的产品使用价值。因此，企业在成熟阶段提高产品竞争力，不能简单地进行被动防御或放弃正在老化的产品，而必须以攻为守，系统地考虑市场、产品并注意改进市场营销组合。

  1. 改进市场。这种策略的基石在于一个简单和等式：销售量=品牌使用者数量×每个使用者的使用量。所以，销售量的增加有两个途径，一是增加产品的使用者，二是增加每个使用者的使用数量。

在第一条途径上，企业有三种方式可供选择：

  1. 转变未使用者。美国联邦捷运公司在国内邮递市场上的服务人口日趋上升，1982

    年时的服务对象占总人口的 74％，1983 年这一比例上升到了 82

％。到 1988 年时，联邦捷运为美国 99％的人口和所有 335 个主要市场提供服务。其扩大市场占有率的法宝之一就是不断地转变未使用者。1987 年，该公司开展了一场广告战，旨在鼓励客户把联邦捷运的服务当成日常商业事务的一部分，了解联邦捷运在商事活动中的重要性，以此来提高顾客对联邦捷运的使用者人数。

  1. 进入新的细分市场。强生公司曾经成功地将婴儿洗发精推销给成年人使用。这说明，企业可以通过设法进入那些虽然使用这种产品，但不使用本企业品牌的新的细分市场。

  2. 争夺竞争对手的顾客。新加坡航空公司曾一度由于资源有限而面临着

来自国际竞争对手的强劲攻势。究其原因，在于新航属 IATA 成员，因而必须与竞争对手订同样的票价方可在某些航线上飞行。查明原因后，新航便退出了 IATA，致力于用优异的服务、通过产品差异化策略来与竞争对手争夺乘客，从而提高市场占有率。新航对任何舱位等级的旅客，一律给予最完善的服务，对普通舱的旅客也率先提供多样的餐点选择及免费饮料等。

第二条途径是增加每个使用者的使用量，方式有三：1.提高产品的使用频率。比如，有一家软饮料公司的营销人员曾设想，可以通过加大宣传的力度而使消费者不只是在吃早餐时喝其所生产的桔子汁，而且在其他时间也饮用桔子汁。这一计划付诸实施后，使这家本来就占有市场领导地位的企业增加了不小的销售额。2.增加每次的使用量。宝洁公司在推出一种名牌洗发精时，曾通过媒介宣传使用其产品法分两次，比只使用一次效果要好得多。结果，在其他促销手段的配合下，扩大了其产品的销量。3.增加新的用途。

  1. 改进产品。

日本企业在改进产品方面提供了许多成功案例。复印机的发明者并非是日本人，但复印机的许多改进却是出自日本公司之手。佳能公司几十年来所推出的一系列产品可以说明在产品成熟阶段增强产品竞争力的进程。

60 年代，佳能开发出了一种带有绝缘层的复印机滚筒，使它可以用更为敏感的感光材料来完成复印工作，这使得佳能完全摆脱了施乐公司的模式， 也为成熟阶段的复印机市场开拓了销路。

70 年代初，佳能又推出了一种所谓液体干燥系统，它使用普通纸和输出干燥复印件的液化冲洗剂。此后不久，佳能公司又推出了一种新型的袖珍式复印机 NP—200，整体使用一个微处理器控制，并有一个一体化的干式冲洗器和纤维光学系统，从而取代了笨重的常规透视系统。佳能对这种产品的订价极低，并通过广告大肆宣传，结果在这种产品推出不到半年的时间内，销量就增长了几乎 5 倍。但佳能却并没有停止不断改进产品的步伐，不久他们又成功地推出了 SUPER-X 系列，这种复印机的复印速度可高达 135 张/分钟， 而且比市场上销售的其他大型复印机耗能都少。

佳能公司对其成熟产品的几次成功改进，侧重点并不完全相同，所以才会延长复印机成熟阶段的持续时间，并给企业带来高额的销售量和市场占有率。具体来说，佳能公司改进产品的策略，表明了产品改进的三个方向：1. 提高质量的策略，目的是提高产品的使用性能。但它的适用条件是：产品质量确实可以提高；顾客相信产品质量已经得到改进和提高；顾客确实需要这种改进的产品。2.改进特性的策略，目的是使产品增加新的特性，如大小、重量、材料、附加等，以便扩大产品的多方面适用性，提高其使用安全性。3.改进款式的策略，目的是要提高产品的美学要求，比如汽车制造商不断推出新式车型，就属于款式竞争，而不是质量或特性竞争。消费品经营中的包装改进，也属此列。

  1. 改进市场营销组合。

在产品的成熟阶段，市场营销中的非产品因素对于提高市场销量也有着重要作用，其中较为重要的因素有：价格、分销、广告、促销、人员推销和服务等。对于处在成熟阶段的产品来说，上述各种营销组合工具所产生的影响并不同相同，国外有人早在二十多年前就曾对此进行过排序研究，认为各种营销工具在成熟阶段的作用大小依次为：价格、广告、销售促进，产品质量和服务。不过，在成熟阶段的不同时期，这种排序会发生变化，比如在成

熟阶段的后期，销售促进在产品销售方面的影响作用会大于广告的作用，因为这时消费者在购买习惯和偏好方面已经达到了一种均衡状态，要想打破这种均衡状态，经济上的说服力（销售促进优惠）远比心理上的说服力

（广告）来得更大。也正是基于这种情况，国外许多小包装消费品企业将其一半以上的促销预算用于开展销售促进活动方面。

改进市场营销组合并非是一种完美无缺的产品成熟期营销策略，它在这方面一个最为严重的问题是，这种营销组合极易为其竞争对手所模仿采用， 在降价与服务方面尤其如此。如果考虑到这一因素，那么，市场营销组合的改进往往并不能取得企业所预期的营销业绩。

4、衰退阶段的企业市场营销策略

1981 年，强生公司以损失 1500 万美元的代价，无奈地宣布退出美国的纸尿布市场。致使强生公司遭受重大打击的来源，是几家老竞争对手。原来， 在 1978 年时，以名牌产品帕波斯纸尿布而占有市场领导地位的宝龄公司推出了“乐肤爽”纸尿布，其特点是只有弧形曲线以及弹性的腿绷带。而金贝贝公司于同期推出的“好奇”纸尿布也具有同样的特性。消费者的观点是，这两个新产品的性能要比强生的产品更为优越。这使得强生公司的产品进入了衰退期，其 1981 年的市场占有率只有 10％左右，而强生公司又无力推出竞争性的新产品来满足消费者的这种需求，最后不得不含泪退出市场。

可见，任何一种产品品种和品牌，哪怕是名牌产品，都会遭遇到产品衰退期的影响，使产品销售量下降。当然，这种下降的原因不只是我们上面所看到的激烈竞争，还包括技术进步、顾客偏好的改变等等。衰退的后果是使企业的生产力过剩、价格剧烈下降，从而造成企业利润损失。对于不同性质与规模的企业来说，当销售量和利润出现下降时，一些企业会从市场上撤出， 一些企业可能会减少产品生产量，还有一些企业会放弃较小的细分市场和利润较低的商业渠道而“丢卒保车”，但更多的企业则是采取削减促销预算、降低产品价格的方法。

在产品的衰退阶段，企业的营销人员最容易陷入的误区是继续保有该产品，认为：如果经济好转或者对产品进行改进以及对市场营销策略加以修改， 产品的销售量就会出现转机；如果衰退期的产品有助于其他产品的销售，也可加以保留；如果衰退期的产品尚可以支付实际开支的成本，也可作保留的打算。实际上，这种营销误区往往会使企业付出高昂的代价。在多数情况下， 企业不仅会无法收回间接费用和利润，甚至还要付出某些连财务会计上都难以说清的隐藏成本。比如：衰退期的产品会占用管理人员的大量时间；此类产品需要企业不断地调整价格和库存量；产品的生产准备时间较长，而畅销期却非常短促；产品所耗费的广告宣传与促销费用过大；衰退期的产品会影响到企业的形象，从而波及其他产品形象；产品占用资金需要付出过高的机会成本，使企业丧失其他赢利机会；等等。这些成本都是显而易见的，但最大的成本费用还不止于此，而是在于它会影响到企业的未来发展。由于企业没有能够在适当的时候淘汰衰退的产品，从而会阻碍企业积极探索新的替代产品，导致不平衡的产品组合，既降低企业的现有利润率，也削弱企业未来的立足之本。

因此，着重于增强产品竞争力的企业部需要制定专门的用于应付产品衰退阶段的市场营销策略。主要包括：

  1. 建立产品衰退识别机制。

国外的经验是，这种机制的建立是通过设立一个能发现衰退产品的制度来完成的。其步骤是：1.在企业内部设立一个由市场营销、生产和财务部门组成的产品审核委员会；2.在委员会内建立能够发现衰退产品的制度；3.搜集企业各种产品的相关资料，以求其能够表明各自在市场规模、市场占有率、价格、成本和利润等方面的发展趋势；4.根据各种数据筛选出前途难测的产品，标准是销售量下降的时间长短、市场占有率的发展趋势、毛利率和投资报酬率变动状况；5.向企业高层领导报告那些前途难测产品的情况，提出相应的市场营销策略设计以及产品销售量与利润的变化走势；6.由产品审核委员会对这些信息资料进行检查，并提出相应的改进性市场营销策略。

  1. 决定市场营销策略。

液体肥皂无疑处于一种明显的产品衰退期，因而大批企业开始从此行业中退出，但宝洁公司却反其道而行之，它最终坚守住了这个阵地，并获取了相当可观的利润。原因何在？因为，正是基于众多企业从肥皂业退出的现实， 宝洁公司判断这会留下不小的剩余市场，而这足够公司从中取得赢利的。显然，即使在退出衰退产品行业时，仍有一个营销策略问题。一般说来，当产品处于衰退期时，该行业的企业可以有五种策略可供选择：1.增加企业投资以取得竞争优势或者加强竞争力量，比如宝洁公司在液体肥皂行业中的策略；2.保持企业的投资水平，一直到该行业的前景明朗时为止；3.有选择地降低企业投资水平，放弃前景不佳的顾客群，同时加强对有持久顾客需求的细分小市场的投资；4.加速从衰退产品中获取利润的步伐，从中迅速撤资； 5.尽可能地在有利情况下处理资产，以便尽快放弃衰退期产品经营业务。

宝洁公司曾经推出一种“文卓”牌护手润肤膏，其外包装是倒立式瓶子， 润肤膏则从瓶底流出，宝洁对此的解释是“不太油腻”。开始阶段，产品的销售状况极为令宝洁公司的营销人员满意，但后来却出现了销售滑坡。顾客报怨说油膏会沾在瓶底，所谓的“不太油腻”必然是因为其效果不佳。针对这种情况，宝洁公司采取了两种挽救措施：一是将装“文卓”牌护手润肤膏的瓶子改为正立式，二是重新改进润肤膏的配方，提高使用效果。最后的结果是，该项产品的销售额开始回升了。

这说明，衰退阶段的营销策略正确与否，决定于产品所在行业的相对吸引力和企业在该行业中的竞争实力。因此，如果企业发现所处的行业已经失去吸引力，虽然自己仍有一定竞争优势存在，也应考虑有选择地撤退；相反， 如果企业发现自己所处的行业仍有吸引力，而自己又有一定的竞争优势，那么，企业就应当考虑保持甚至提高其投资水平。大约也正是由于这种原因， 宝洁公司时常不承认产品生命周期这一概念，他们以自己的产品销售状况为例说，象牙牌、佳美牌和其他许多“富孀”品牌的产品，时至今日依旧保有着巨大的销售量。

每当产品出现衰退迹象时，企业就往往必须在收缩与放弃之间进行选择。放弃时的策略较为易于实行，但收缩策略则需要考虑更多的因素。在总体上，收缩要求既要尽量提高销售额，又要从一种产品或一项业务中逐渐减少成本。但在具体执行时，则应循序渐进，首先减少研究和开发成本以及企业对生产设备方面的投资；然后撤消某些服务项目；再其后，减少广告开支， 直至最后完全从衰退行业中退出。但这里也有一个策略问题，就是企业在不断减少开支的同时，不可完全向顾客和竞争对手以及企业员工公开，以免当他们得知企业正在逐渐退出市场业务时会引发连带效应：顾客了解企业的收

缩情况时，会转向竞争对手的产品，从而使本己处于衰退之中的产品销售额陡然下降；竞争对手了解企业的收缩策略时，也会将此信息大肆张扬，以削弱企业产品的竞争力；企业内部员工了解收缩情况后，往往会另寻出路，使企业丧失转向的机会。

  1. 放弃的决策。

杰弗里·马丁公司（Jeffrey

Martin）曾经从普莱克斯公司（Purex）收买了几个处于衰退阶段的品牌， 其中包括可替可拉（Cuticura）、班顿和（Bantron）当斯·皮尔斯（Doan’ s

Pills），但却使这些本已衰退的品牌起死回生了。还有，两位美国明尼苏达的商人收买了爱波美娜牙膏的品牌，他们却使用布瑞斯托·米尔斯公司的配方进行生产，尽管并未这种产品进行过专门的促销活动，但却在投产后的前七个月内就销售了 25 万美元。这一实例说明，即使企业已经决定放弃某项产品，但它仍然有可能有“废物利用”的新决策，如果产品有强大的分销能力且声誉口碑不错的话，还可以考虑将其出售给其他的小型企业、正象上面所提到的杰弗里·马丁公司所做过的那样。即使企业找不到相关的买主， 企业也需要作出迅速还是缓慢撤离衰退厂牌的决策，同时，为了保持企业的良好社会形象，还要保留一些老化产品的零件和服务项目，以便处理相关的善后事宜。

按照产品生命周期四个阶段的特点、营销目标和营销策略来调整企业的产品竞争力配置状况，是表明现代企业竞争力的一个非常重要的内容。因此， 企业制定市场营销策略时必须具有相应的判断与决策依据。对此，我们可以列表说明（见表 9—2）。