第二节 目标市场选择

日本丰田公司在决定进入美国市场之前，已经把自己的细分市场确定为美国的小型汽车市场，而不是大型汽车市场。但是，当时的小型汽车市场已经由德国大众汽车公司所统治。丰田汽车公司清楚地知道，自己能否顺利地进入美国市场，完全取决于能否对付大众公司的挑战并取而代之。尽管当时的日本生产商很少采取直接进攻的方式向竞争对手发起进攻，但它们却注意研究那些潜在竞争对手及其成功的原因。

为与大众汽车公司较量，丰田汽车公司委托一家美国市场营销调研公司去访问大众汽车的拥有者，了解这些消费者对大众车的毁誉所在。由此，丰田公司发现，使用大众汽车的消费者普遍希望汽车能够在冬天更为容易地起动，而且后座的空间最好要大一些，同时还要有更具吸引力的内部装饰。以此为依据，丰田便设计出了一种在当时与大众汽车相比近乎是完美无缺的丰田车。为打开销路，丰田给自己汽车定以较低的价格，并且投入了大量的广告开支，给自己汽车的经销商以比大众公司更多的利益。这样，没用太长的时间，丰田汽车便逐渐排挤了大众，从而位居小型汽车市场的销售之冠。丰田通过市场细分化分析，找到了自己的目标市场，了解了关键的竞争对手， 通过制订高水平、有价值的竞争对策而确立了自己的竞争优势。

显然，如何扬己之所长。克敌之所短，核心是必须通过目标市场选择来寻求竞争优势。日本公司的竞争经验表明，任何企业要想成功地进入一个已经分割完毕的竞争性市场，都必须对市场进行细分化的评分析估，并确定在相关细分目标市场上的竞争优势。

一、分析评估细分市场

在当今世界的营销大国日本，其企业的细分市场观念转变体现一个明显的动态演变过程。在 50 年代，受经济实力因素的限制，他们尽量与避免直接与其他大公司发生大型对抗，而是主要关注于那些未被开发或开发得不充分的细分市场；从 70 年代开始，日本公司已经全面具备了与竞争对手进行直接对抗的竞争实力，因而对于目标市场的选择，也开始从小型细分市场转变到大型细分市场；到了 80 年代以至 90 年代，日本公司在全世界到处进行大范围市场的主动性挑战，原来的的小型、简单、标准化的产品细分小市场，正在被日益测重于复杂、创新和高技术产品的细分大市场所取代。

这充分表明，现代企业在分析自己的细分市场状况时，必须考虑三个要素：细分市场的规模与发展趋势；细分市场结构的吸引力；自己的资源与目标。

1、细分市场的规模与发展趋势

在世界摩托车行业中，日本厂商是在 1959 年打入美国摩托车市场的，当时日本公司的营销目标市场主要是低价、轻便型的摩托车需求者，因为这一市场是被当时世界上许多主要生产公司所忽视的，如哈利·戴维森公司、

BMW 公司、诺顿公司、利物浦公司以及其他一些欧洲和北美公司。进入美国市场的日本摩托车，汽缸容量大多在 500CC 以下，正是由于日本公司的竞争对手大都致力于生产大型摩托车，而小型摩托车成了日本公司介入市场的细分市场契机。但到 70 年代后期，日本公司的市场竞争实力有了明显的提高，因而，目标市场开始从细分小市场延伸到大市场。这时期，本田公司曾推出了 1000CC 的“金翅”牌摩托车，从而挤入了国际上的重型摩托车市场。

甚至，本田公司并未就此而止，它还继续在扩展着自己的产品系列，设法满足在非正规路面行驶和正规、非正规两种路面上通用的摩托车市场需求。

日本公司的细分市场观念变化，说明了这样一个营销理论：企业在判断潜在的细分市场时必须以其是否具有适度规模和发展潜力为主要考虑指标。这里，所谓的“适度规模”是一种相对的概念，如果已经是一个有竞争实力的大公司，那么，就必须重视销售量大的细分市场，但这又往往容易忽视销售量小的细分市场。而如果自身属于一种竞争实力明显处于下风的小型公司，那么就必须避免进入大的细分市场。

2、细分市场结构的吸引力

在 50 年代末期，约翰·布隆公司开始以“劳士瑞瑟”牌洗衣机打入巩固的洗衣机市场，而且成就非凡。但是，由于洗衣机市场是一个竞争激烈、潜在竞争者较多、购买者可选品牌宽广的细分市场，因而布隆公司不得不以酬金雇佣的方式，雇佣大批推销员进行挨家逐户的推销工作，并通过大量的广告支出营造一种有利于自己的市场氛围，以保证提高自己的市场占有率。终于，布隆公司战胜了当时的市场领导者胡佛公司。在竞争过程中，布隆公司是以较低的进口成本原料在英国进行装配的，这使它省下了付给零售商及固定销售人员的费用，从而可以用较竞争对手低 20％的价格在市场上进行销售。

1963 年，劳士瑞瑟就已经超过了热点公司 20％的市场占有率，一跃而成为位居第二的领导性产品。由于洗衣机市场的激烈竞争，劳士瑞瑟公司把自己赢利的产品利润大部投在了亏损产品，原本应当花在生产方面的成本，实际上被用在了扩大销售方面。这样，当 1964 年整个市场发生需求锐减时，亏损产品的亏损率也从 1962 年的 5％上升到了 11％，自此开始，劳士瑞瑟便发生了财务危机。

可见，有时即使细分市场可能具备理想的规模和发展潜力，但如果从赢利的角度来观察，它却未必同样具有吸引力。实际上，有五种力量在决定着整个市场或其中一个细分市场的长期的内在吸引力，它们分别是：同行业的竞争对手状况、潜在的新参加进来的竞争对手状况、替代产品、购买者和供应商。

1. 细分市场内部的竞争威胁。如果某个细分市场已经有了为数众多的、强大的或竞争意识强烈的竞争对手，那么该细分市场便失去了吸引力，

   这时，企业可以考虑退出。尤其是，如果有下列情形出现，那么企业就更应该毅然决然地退出该细分市场，这种情形是：细分市场处于稳定或萎缩状态、行业内部的生产能力处于不断的大幅度扩张状态、固定成本过高、撤出市场的避垒程度正在加大、竞争对手的投资正在加大，等等。因为，细分市场的这种状况，往往会导致价格战、广告战，从而要求不断推出新产品，而这就要求企业在竞争中必须付出较高的代价。

2. 新介入的竞争对手威胁。如果某个细分市场可能会吸引一批新的竞争对手，那么，就会由于新增的生产能力和大量资源而使市场占有率的争夺趋于白热化，从而该细分市场也就同样失去了吸引力。如果新的竞争对手在进入该细分市场时，不会遇到强烈的避垒限制，那么，该细分市场同样也不具吸引力。从行业观点看，最有吸引力的细分市场，是那种进入避垒高而退出避垒低的市场，因为，在这种市场上，新公司极难打入，而经营不善的公司却可以全身而退。

3. 替代产品的威胁。如果某个细分市场现已存在着替代产品，或者有潜在的替代产品，那么，该细分市场也会失去吸引力，因为，替代产品会限制细分市场内的价格和利润增长。在这种意义上，企业必须密切注意替代产品的价格变动走向。在任何一个细分市场上，如果其替代产品的生产技术有重大突破，或者竞争日趋激烈，那么，该细分市场的产品价格就会下降，从而导致企业利润水平发生同步下降。

4. 购买者议价能力加强所构成的威胁。如果某个细分市场中购买者的议价能力很强，或者正在不断加强，那么，该细分市场就会失去吸引力。因为购买者会设法压低价格，而且对产品质量和服务经常会提出更高的要求，

   结果是使企业与其他竞争对手之间的竞争更加激烈。购买者议价能力较高的情形是：购买者比较集中、购买者为一有组织的团体、产品的耐用程度较高、产品无法实行差别化、产品的顾客较为固定等等。企业经保证自己的利益， 在进行细分市场选择时，应当选择那些仪价能力最弱、自由挑选余地较小的顾客群体，作为自己的

目标市场，所以，对于企业来说，最好的防卫方法就是向顾客提供其无法拒绝的优质产品。

1. 供应商议价能力加强所构成的威胁。如果公司的主要供应商，如原材料和设备的供货商、公用事业、银行、社会团体等，能够对企业的价格、服务、质量、供应量施加较大的影响，那么，该公司所在的细分市场就没有吸引力，供应商议价能力较强的情形是：供应商较为集中、供应商的组织程度较高、替代产品较少、供应商所提供的产品为企业所必需、转向其他供应商的难度较大等等。对于企业来说，在这种细分市场上的最好防卫方法是与供应商建立良好的关系，注意开拓多种供应渠道。

3、企业的目标和资源

1982 年，美国的生物科技公司、利氏生物分子研究公司以及南方生物科技公司，均面临着破产的厄运。人们在总结它们之所以会沦落到这种地步的原因时，大都认为是这些公司忽视了企业目标与自身资源状况之间的协调， 低估了将新科技和遗传工程推向市场时所需要花费的时间与成本，因而造成了资金短缺，1981 年，罗伦公司在北爱尔兰面临宣告破产、清理债务的命运， 原因也在于它低估了其将跑车推向市场时所花费的时间与成本，并且高估了市场的潜力和自身创造额外资本的能力。

显然，即使某个细分市场具有一定规模和发展潜力，而且在组织结构上也具有较高的吸引力，企业仍然必须将自己的目标、资源同其所处的细分市场情况结合起来考虑。某些细分市场固然有较大的吸引力，像遗传工程或跑车的市场化等，但如果它们不能推动企业完成自己的目标，甚至可能会分散企业的精力，因而也必须放弃。

70 年代，由于 IBM 公司无法提供新的产品，规模不大的麦格纽森电脑系统借机通过制造与 IBM 公司相容的电脑而大发横财。1981 年，IBM 公司开始削减其产品价格，并且在市场上推出二型电脑，1982 年又推出三型电脑，并再度降价。此时，麦格纽森出现了失误，它高估了自身维护市场地位的能力。事实上，它之所以能够获得市场地位，完全是当时的时势所致，而并不是因为它自己有什么创新的策略。同时麦格纽森也忽视了本身资源不足的现实， 它自己并不具备与 IBM 公司进行大规模消耗战的竞争实力。终于，1983 年麦格纽森宣告破产。

荣冠可乐在美国软性饮料市场上曾经是一家最具创新力的公司，它曾三度推出新产品，并三度创造出新的区域市场。1962 年，荣冠推出了不含热量的饮料，1972 年推出了不含咖啡因的饮料，1982 年又推出了既不含热量、也不含咖啡因的饮料，这三种产品在当时都是创新产品。但是，在实际的市场竞争中，可口可乐和百事可乐却在荣冠开发的市场中夺取了大部分的市场， 原因就在于可口可乐与百事可乐是软性饮料市场上的两巨头，它们拥有丰富的资源，不论在促销、广告方面，还是在分销及折扣方面，都要远远胜出荣冠一大截。1982 年，可乐市场中的新产品先驱者荣冠可乐已经退居第 9 位， 市场占有率只有 2.6％，约占可口可乐或百事可乐的 1/10。1988 年，更是退居美国十大软饮料的老末，市场占有率只有 1.6％。

麦格纽森与荣冠可乐的兴衰史表明，在很多时候，即使某一细分市场符合企业的目标，企业也必须考虑本企业是否具备在该细分市场获胜所必需的技术和资源。如果企业在某个细分市场的某个方面缺乏必要的能力，并且无法获得这种必要的能力，那么，企业就必须放弃这一细分市场。甚至，比如荣冠可乐的由盛而衰，即使企业具备必要的能力，也还不够。企业要想在某一细分市场上取得成功，它就必须能够发展它的优势，以压倒竞争对手。反之，如果企业无法在市场或细分市场上创造某种形式的优势地位，那它就不应贸然而入。

二、模式与选择：从细分市场到目标市场 “高露洁”牌牙膏是高露洁公司的名牌产品，而其竞争对手宝洁公司也

有一个在牙科护理方面一直处于销售冠军的名牌产品，那就是“克蕾丝”牌牙膏，这两家公司在各自自的细分市场上独占鳌头，而且多年来各尽所能地不断推出延伸品牌，以求通过更加细分化的策略来保卫其市场占有率，这些由延伸品牌所构成的更深一层次的细分市场包括：含氟牙膏、凝胶式牙膏、小苏打配方牙膏等，在包装上也是五花八门，从标准的管状，到唧筒式、直立管型以及每按一次只出固定剂量的型态都有。每当市场状况有所变化，两家公司都会立即对细分市场进行新的评估分析，投入到“额外成分”或“改良新配方”的营销大战之中。

显而易见，在竞争日益激烈的市场环境下，通过按不同标准对不同的细分市场进行评估，企业便可以发现一个或许多值得介入其间的细分市场。而企业在决定具体进入某几个细分市场之前，则必须考虑可能的市场覆盖模式。按企业所可能提供的产品与所面对的市场状况，这种市场覆盖模式有五种（见图 7—1）。

P1 P1

P2 P2

P3 P3

P1 P2

P3 ♀

P1 P2

P3 ♀

P1 P2

P3 ♀ ♀ ♀

1. 密集单一市场

2. 产品专门化

3. 市场专门化

4. 有选择的专门化

5. 完全市场覆盖

M=市场 P=产品

图 7—1：市场覆盖的五种模式

1、密集单一市场

德州仪器公司利用经验曲线，不断地开发市场，使它在进入个人计算器

市场的五年之后，便统治了该市场。拉罗奇公司在维他命 C 的生产能力方面， 超过了所有竞争对手的生产能力总和。在这种情况下，拉罗奇便以产量和密集式的营销方式作为武器，以低价来保护它所拥有的 60％的世界维他命 C 市场占有率。

最简单的细分市场选择方式是只选择一个细分市场进行集中营销。采用这种市场选择策略的情形有：企业可能完全具备在该细分市场获胜所必需的条件；也可能资金等方面能力有限，而只能在一个细分市场上经营；还可能在这个细分市场上完全没有竞争对手；或者，某个细分市场可能会成为促进细分市场继续发展的自然起始点。尽管密集市场营销方式较为简单，但在国际市场上仍有许多著名企业采用这种细分市场选择方式。比如，大众汽车公司集中经营小汽车市场；休利特·柏卡德公司集中经营高档电脑市场等。

企业采用密集营销的优点在于，可以更为细致地了解本细分市场的需要，并有助于树立特别的声誉，从而可以在该细分市场上建立起巩固的市场地位；另一方面，企业通过生产、销售和促销方面的专业化分工，也可以获得许多方面的规模经济收益。众多的营销实践表明，只要细分市场的选择得当，密集营销同样可以使企业投资获得很高的报酬。

但是，密集营销往往要比其他营销方式面临着更大的市场风险，因为个别细分市场有可能出现一蹶不振的情况。

2、产品专门化

采用产品专门化策略的企业并不是很多，因为，按照这种策略只能集中生产一种产品去满足各类顾客的需要，因而难度较大。70 年代初期，瑞士的钟表业曾经由于错误地估计了市场而吃过产品专门化的大亏，差点惨遭厄运。当时，诸如 ASUAG 和 SSIH 这些著名的瑞士制表商，在机械表的制造方面享有着产品专门化的规模经济优势，因而对电子表的市场趋势不屑一顾。后来，电子表生产与经营所表现出来的规模经济效益，远比机械表高出许多， 这造成了瑞士机械表生产和营销极大被动。加之，由于新竞争者的加入，使国际市场上的手表价格出现了大幅度降低的局面，手表的式样也越来越新颖，功能越来越复杂。在这种市场态势下，瑞士手表的生产商由于只是简单地遵循传统的产品专门化营销策略、维持传统的机械表形象，因而使它在1983 年将大约 70％的市场占有率拱手让给了价格低、式样新的日本电子手表制造商。

显然，采用产品专门化策略，有可能使企业在产品方面树立起较高的声誉。但是，如果出现一种新的替代产品，那么，企业就有可能走向滑坡的危险。

3、市场专门化

市场专门化就是专门为满足某个顾客群体的各种需要服务，比如企业可以选择专为大学试验室提供一系列的产品，诸如显微镜、示波器、本生灯、化学烧瓶等。但这种细分市场选择策略仅具理论意义，实际生活中较为少见。因为，虽然企业会由于为某个顾客群体提供服务而获得良好的声誉，并成为这个顾客群体所需各种产品的代理商，但如果该群体的需要如果发生重大变化，企业便会遇到生存危机。

4、有选择的专门化

这种方法的要旨是，企业选择若干个细分市场，其中每个细分市场在客观上都有吸引力，并且符合企业的目标和资源，但在各细分市场之间很少有

或者根本没有任何联系，而各个细分市场又都有赢利的可能性。这种市场细分的营销策略是当代许多跨国公司所非常乐于采用的策略，被称为“企业多角化经营”。这种多角化的细分市场覆盖，显然优于单一细分市场覆盖，因为这样可以分散企业的风险，即使某个细分市场失去吸引力，企业仍可照在其他细分市场上赢利。

5、完全市场覆盖

完全市场覆盖策略要求企业必须用各种产品来满足各种顾客群体的需求，因此，只有那些大企业才能采用完全市场覆盖策略，比如计算机市场上的 IBM 公司、汽车市场上的通用汽车公司、饮料市场上的可口可乐公司等。以美国通用汽车公司公司为例，它在汽车市场上的细分市场极为宽泛，为适应各细分市场的营销管理需要，它在国内的生产经营部曾经设立过 9 个部门：生产小汽车的别克汽车部、卡迪拉克汽车部、雪佛兰汽车部、欧兹莫比尔汽车部、庞迪克汽车部，以及费舍车身部、通用汽车装配部、通用仓库和通用销售部。

对于大企业来说，实现覆盖整个市场目标的方法有两个，一是通过无差异市场营销，二是通过差异市场营销。

1. 无差异市场营销

福特汽车公司在其诞生之初一直是在向市场提供一种汽车，这就是 T 型车，由于这种产品一直通过不断的降价来满足消费者在收入水平不高时期的需要，因而使福特公司获得了巨大的规模经济效益。在 1927 年之前，福特公司这种营销策略正是无差异市场营销典型代表。另一个采用这种策略的国际大公司是号称享有世界最有价值品牌的可口可乐公司，在其早期阶段，它也是一直在用单一规格的瓶装、单一口味的可乐饮料，以满足各种顾客的需要。

由上述可知，无差异市场营销就是企业对于细分市场之间的差异状况忽略不计，而只是提供一种商品在整个市场上销售。在营销观念上，企业的注意力是生产购买者所普遍需要的产品，而不是生产他们所需要的不同的产品。在具体做法上，企业设计一种产品，制定一个市场营销计划，并采用大规模分销和大规模广告的办法，来使产品在公众的心目中确立起最佳形象。从经济学角度考察，企业采用无差异市场营销的理论基础是“成本经

济”。按照这种方法进行生产，会形成较窄的产品经营范围，从而可以降低生产、储存和运输方面的成本，而无差异的广告计划，也可以降低广告费用， 加之，无差异的市场营销使得细分的市场营销调研和规划成为多余，从而可以降低市场营销调研和生产管理方面的成本。正是在这种意义上，经济学家们认为无差异市场营销是“与标准化生产和大规模生产相适应的市场营销方法”。

但是，无差异营销也存在着一个致命的弱点，这就是，如果有几家企业同时采用无差异营销策略，那么，就会在最大的细分市场上出现激烈的竞争， 而较小的细分市场的需要却难以得到满足，从而会给其潜在竞争对手留下较大的市场空隙。最为典型的是美国汽车制造业所出现过的情况，底特律的众多汽车厂家长期只集中生产大型汽车，进而使这种较大的细分市场上出现了利润锐减的局面，为后来日本汽车厂商进入美国汽车市场创造了机会。

1. 差异市场营销

美国有爱迪生兄弟公司（Edison

Brothers）一直经营着 900 家鞋店，分为 4 种不同的连锁店形式，其中

每一种都是针对一个不同的细分市场。比如，钱德勒连锁店专售高价鞋；贝克连锁店专售中等价格的鞋；勃特连锁店专售廉价鞋；瓦尔德·派尔连锁店则专门针对追求时髦的顾客。在芝加哥斯泰特大街的 3 个街区就有勃特、钱

德勒和贝克 3 家连锁店。虽然这 3 种连锁店十分邻近，但却不会影响彼此的生意，因为它们是针对女鞋市场上的不同细分市场。正是靠着这种策略，爱迪生兄弟公司现己成为美国最大的女鞋零售商店。

显见，差异性市场营销是企业在大多数细分市场上进行经营，但却同时为每个有明显差异的细分市场精心设计出不同的营销方案。这种方法会比无差异市场营销赢得更大的总销售额，但也往往会增加经营成本，诸如产品改进成本、生产成本、管理成本、存货成本、促销成本等。所以，实行这种营销策略，需要企业细心地在销售额与企业成本之间寻找最佳的均衡点。许多国际名牌企业，已经注意到了这种策略所存在的难度，故而正在扩大产品品牌的适应范围来减少市场的细分化程度。美国的强生公司所采取的扩大目标市场的方法是，吸引成年人使用婴儿洗发剂。而比切姆公司则推出“爱佳洁银”牌牙膏以吸引不同的细分市场需要，使那些寻求爽口、洁齿和防龋齿的消费者各得其所。

企业在目标市场选择过程中的上述各种策略，各有联系与区别，因而应在实际应用中多加注意，且莫混淆，以免失误。但是，实际运用最广的细分市场选择策略主要是无差异营销策略、差异性营销策略和密集性营销策略三种。图 7—2 就表明了企业在目标市场选择策略方面的基本情况：

图 7—2：目标市场选择策略

在图 7—2 中，无差异性营销策略与差异性营销策略之间的共同点，都是要力图满足整个市场的需要。区别只是在于，无差异性营销策略是生产一种

产品来加以满足，实际上并没有对市场进行细分；而差异性营销策略则是在市场细分的基础上，生产多种产品来分别满足各个子市场的需要。而在差异性营销策略与密集性营销策略之间，二者的共同点都是以市场细分为基础， 不同的只是选择子市场的数量有别；差异性营销策略是选择许多个子市场作为目标市场，而密集性营销策略则只选择一个或少数几个子市场作为目标市场。

在上面的三种目标市场选择策略中，实际上是各有利弊。在实践中，企业选择何种策略，主要取决于产品与市场状况及企业自身的条件，具体而言， 必须考虑以下各种因素：

1、企业资源状况。企业实力主要包括财力、生产能力、销售能力及对营销活动的管理能力。如果企业的实力强，就可以采取差异性策略。当企业实力不强，无力把市场或几个市场作为自己的经营范围时，大多采用密集性营销策略，这比将力量分散在众多差异性市场上更有效率。

2、需求类似程度。这是指消费者的需求与爱好相一致的程度。如果市场大多数消费者的需求与爱好基本接近，那么，企业就可以采取无差异性营销策略；如果各个消费者群的需求与爱好差别较大，企业则应采取差异性营销策略或密集性营销策略。

3、产品类似程度。这是指消费者所感受到的产品特征相一致的程度。有些产品如食盐等，虽然在事实上存在着品质性差异，但多数消费者并不了解或无需了解并加以区分，因而对其可采用无差异性营销策略；有些产品如服装、化妆品、耐用消费品等，消费者对其特征感受很不一致，选择性较大， 所以企业应当采用差异性营销策略或密集性营销策略。

4.产品市场生命周期。处在不同阶段的产品应当采用不同的目标市场策略。一般而言，当产品处于导入期时，企业重点是挖掘对产品的基本需求， 必然难以同时出多种产品，因而可以采用无差异性营销策略；当企业集中力量开发某一特定场的产品时，则应当相应采用密集性营销策略；当企业的产品进入成熟后，企业则应采用差异性营销策略，以便于开拓市场，或者采用密集性营销策略以便建立产品的特殊地位。

5、竞争对手策略。竞争对手采取何种营销策略，企业必须对此给以充分的考虑。当竞争对手采用无差异性营销策略时，本企业最好是采用差异性营销策略，以针锋相对，有效地战胜对手；如果对手采用差异性营销策略，则本企业更应当采用差异性营销策略，切忌采用无差异性营销策略，以免陷于被动的市场地位，遭致不必要的营销损失。

6、竞争者数量。当同类产品的竞争对手较多时，消费者对产品的印象和态度就极为重要，为要使消费者了解企业产品的特性，使之发生兴趣和爱好， 增强企业的竞争能力，往往采用差异性营销策略。当同一类产品的竞争对手较少时，甚至不存在竞争的独占状态，消费者只要求能满足需求时，那么企业就可考虑采取无差异性营销策略。

综上述，企业在目标市场选择过程中，应当确立何种营销策略，必须综合考虑多种因素的影响，这些因素与策略的相互关系，可以用表 7—2 来加以表示：

表 7—2： 市场营销策略选择因素表

三、市场细分与目标市场的排序

通常，不同的细分市场之间会在成本，技术、经营管理等方面存在着某种内在联系，从而，联合开发两个以上的细分市场会比分别独立地进行市场开发，要划算得多，这里，存在着明显的与规模经济具有同等重要的范围经济。在某种意义上，范围经济是企业对于细分市场进行排序和制定长期发展计划的基础。当年，百事可乐在确定了可口可乐作为自己的竞争对手之后， 便制定了全面的进攻计划：先是向可口可乐公司的食杂品市场发起攻击，接着再向可口可乐公司的自动售货机市场攻击，然后向可口可乐公司的快餐市场进攻，直至最终向软性饮料市场进攻，等等。

在细分市场的排序方面，日本公司是极具实力的行家里手，在决定每一次的打击竞争对手的方案时，日本公司都事先制定细分市场目标的顺序计划。丰田公司在进入美国市场之前，先行在市场上找到了自己的立足点，将一种小型汽车推向美国市场，然后再行推出更多型号的汽车；之后，再行增加大型汽车，最后推出豪华型汽车。也正是由于这种对目标细分市场的排序战略，造就了日本企业全面渗透到世界各地的现实。

市场排序的重要性与作用在富土通公司打入美国市场的进程中表现得尤为充分。最初，富士通是把进攻焦点放到了澳大利亚，但也只是将其视为一种实验市场，该公司认为，澳大利亚在市场型态上与西方市场较为接近，又与西方市场相隔绝，所以即使出现某些竞争失误，也不会引发大多的国际性纠纷。这种实验的意图显然只是开发新产品和掌握市场营销的规律。这样， 当富士通真正向美国市场发起进攻时，其实力的显示与战术运用竟如同已经对美国市场也如指掌一般。