第五节 竞争中的人员推销策略

1947 年 2 月，“拍立得”相机制造出来之后，曾请来一名很有名气的推销员霍拉·布茨。为能成功地推出这种产品，布茨在每个大城市选了一家百货公司，给它们一个月推销“拍立得”相机的专卖权，条件是：这家百货公司必须在本市范围内大做广告，并在店内进行大张旗鼓的推销。这种办法效果很好，

1948 年 11 月 26 日，当“拍立得”首次在波士顿一家大百货公司上市时， 人们争相购买，忙得喘不过气来的售货员，最后竟把里面没有任何零件的展品也给卖了出去。

显而易见，人员推销在购买过程的某些阶段，特别是在推动购买者偏好、信心和行动阶段，是一种最为有效的工具。

一、人员推销特征

曾经有一个名叫吉拉德的德国汽车推销商，连续 11 年每年所推销的新车都要比其他推销商卖出去得多，甚至可比列在第二位的推销商多卖出两倍以上。吉拉德是这样来解释其成功秘诀的：“我每个月都要向顾客发出 13000 张以上的卡片。”他非常重视为顾客服务，尤其是售后服务。顾客每个月都能收到吉拉德发来的一封用不同大小、格式和颜色的信封装的信。他说：“有一件事许多人都没有做到，而我却做到了，那就是我坚信销货真正始于售后。”吉拉德通过定期发信的方式沟通其与顾客的联系，沟通顾客与汽车厂维修部门之间的联系。他说：“顾客要求服务时，我尽力替他们做到最佳的服务。⋯⋯必须象个医生那样，顾客的汽车出了毛病，你也为他难过。”

很明显，与广告相比，人员推销有三个显著的特征：其一，个人之间的接触使得每一方都可以了解对方的需要和特点，从而便于随时作出调整。其二，有可能将推销关系发展为个人友谊，从而使销售关系具有长期性。其三， 能够给予销售对象必要的反应余地。在很多情况下，推销人员可以通过人际接触而起到联系企业与顾客的纽带作用，而企业的销售代表对于顾客来说， 简直就是企业的象征。另外，销售代表还可以给企业提供许多关于顾客的情报信息。

二、人员推销的目标与任务

在企业的人员推销活动中，销售队伍的目标必须根据企业目标市场的特点和企业所期望的市场定位来确定。所以，企业必须考虑到人员推销在市场营销组合中的独特作用。在国外的大公司中，人员推销往往被视为企业花费最大的联络与沟通工具。1985 年，销售访问的平均费用为 230 美元/次。所以，人员推销的方法必须有节制地使用。但是，我们不能同时承认，人员推销在某些阶段上又是最为有效的促销工具，比如在招待采购者阶段、谈判阶段以及销售成交阶段等。正是在这种意义，现代企业必须慎重考虑在何时、何地、以及如何使用销售代表，来促进市场营销工作的进行。

国际商用机器公司的销售代表主要负责推销、安装和改进用户的计算机设备；美国电话与电报公司的销售代表则只是负责开发、推销和保护客户的工作。也就是说，不同的公司会有不同的人员推销目标，销售代表只能为企业完成一项或多项任务，而不是全部的任务。综合而言，人员推销的主要任务包括：

——探寻。寻找和招待新的顾客。

——沟通。将企业的有关产品和服务信息通报给顾客。

——推销。与顾客接洽、向顾客介绍，回答顾客疑问并与之达成交易。

——服务。向顾客提供咨询性意见、给予技术帮助、安排资金融通以及加快立货。

——收集信息。进行市场调研和情报工作。

——分配。评估顾客信誉并在产品短缺时分配稀缺产品。

由于现代企业日益重视市场导向，企业的人员推销活动中必须确立明确的以市场为中心的思想和顾客导向思想。在精力工作中，销售人员必须从只是关心企业的销售额和推销活动，转到通过满足顾客需要来获得利润。

三、人员推销的组织结构策略

美国威金逊·斯沃德公司（wikinson Sword）是一家英国公司设在美国的子公司。

1974 所，其在美国刮胡刀片市场上的占有率为 7.9％，但 10 年之后却下必为 0.7％鉴于这种情况，其英国母公司不得不减少其在美国市场上的广告费，并将节省下来的广告费用转投于欧洲市场，结果造成了美国市场上的销售量急剧下降。加之，威金逊公司在促销工具的选择上存在着极大的弱点， 它并没有自己的销售人员，而主要是利用生产商的代表来向杂货店销售，或者是利用经纪人来向食品商店销售。结果，其产品的销售不畅便必然成了一种顺理成章的事了。为改变这种局面，该公司曾于 1984 年进行了改组，董事会把筹集起来的大笔公司振兴预算交到了新上任的公司总经理诺伊曼·R·普鲁尔斯（Norman R.Proulx）的手上，后者也不负重托，针对该公司的营销漏洞采取了相应的补救方略。他先是做了一个 2350 万美元的预算，用以开展一项为期两年的广告活动，并利用其余大部分预算首次建立了一支为威金逊公司自己所拥有的销售队伍。被授权负责组建工作的是该公司的销售副总经理罗纲德·E·麦纽（Ronald E.Mineo），后者依靠其丰富的营销经验和推销技巧，精妙地走好了四步棋，建立了一支由 34 个人组成的销售队伍。

1. 第一步棋是识别客户。威金逊公司先在食品商店、杂货店和大型综合商场等行业中筛选出了

   25 家主要连锁店，把它们列为公司的全国性客户， 由两名客户经理在亚特兰大的总部负责管理。然后，又为地区销售经理确定了几家地区性的客户，最后把较小的客户分派给销售代表。

2. 第二步棋是建立地区分销部。把全美国划分为三个部分：东部、西部和中部，每个部分又大致划分为五个地区，每个地区再分为几个区域。

3. 第三步棋是人员配备。威金逊公司挑选销售人员时，要求至少在高级健美用品公司有五年以上的推销经验。对于选中的应聘者，公司向他们提供退休金、劳保福利等极为丰厚的待遇。在组建推销队伍的第一年中，威金逊公司用在训练、薪酬、奖金等方面的款项高达

   50 多万美元。

4. 第四步棋是招聘一位负责贸易联系的副总经理。该公司最后选定的是一位以前一直在从事零售部门工作的业务人员，其思路是，公司可以借此减少脱销、不断装点门面与陈列和监测价格，并有利于支持销售人员的工作。

可见，企业的人员推销策略，实质上就是一个如何组织与管理企业销售人员按照企业目标来进行工作的决策。如果企业只是把一条产品线的产品推销给顾客本来就分散在许多地方的最终使用行业，人员推销的组织结构显然就比较简单，这时它可以考虑采取按地理区域划分的推销队伍结构。如果企业试图向多种类型的顾客推销多种产品，那么，就必须建立一种按产品划分

或按市场划分的推销队伍结构。1、地域型组织结构

按照这种结构型式，企业的每位推销人员都将被安排在一个地区负责单独的推销任务，并在该地区内代表企业销售所有的产品。其优点是：可使推销人员的责任明确；地区责任制会加强对推销人员的刺激；差旅费用会相应减少。

在地域型组织结构下，企业的推销工作应当采取分级管理的方式：若干区域由一位分区销售经理监管，几个分区再由一位地区销售经理监管，而几个较大的地区又由全国销售经理或销售副总经理监管。在选择销售地区时， 企业则应当注意：所选定的这些地区必须易于管理，其销售潜力应当容易估计，并且可使外出时间减至最低限度，以及可以为本企业的推销人员提供足够的、大体相等的工作量和销售潜量。

2、产品型组织结构

当企业经营的产品技术较为复杂，产品集散度或产量非常大时，应按产品线来组建其推销队伍，使用产品型的推销人员组织结构。比如，柯达公司在运用人员推销其胶卷产品和推销其产业用品时，就是如此作法。胶卷产品的推销人员，其分销任务极为繁重但分销技术却相当简单，而产业用品的推销则需要由专门的懂技术的推销人员来经营这些复杂产品。所以，前者只能是赚取薪金，而后者则还必须在薪金之外再加上佣金。

但是，如果企业的各条产品线均面对着同一类顾客，那么，产品型组织结构往往会带来较多的麻烦，美国医疗用品供应公司在组织结构方面设有几个不同的产品部，每个部都各自配有自己的推销人员，过了一段时间之后， 该公司发现，本公司不同部门的推销人员有时会在同一天去到同一家医院去推本公司的产品，从而不仅造成了重复推销，也加大了企业的额外费用。

3、市场型组织结构

采用这种推销组织结构，需要企业专门为不同的市场来组建不同的推销队伍。比如，为不同的行业或者为不同的顾客大类分别组组织推销人员。

IBM 公司在纽约设立有专为金融界和经纪人客户服务的销售处，在底特律则专为通用汽车公司设立了一个销售处，而附近的迪邦又为福特汽车公司设立了另一个销售处。按市场来专设推销机构的优点在于，企业的各类销售人员会对顾客需要了解较深。有一段时间，通用电气公司曾经按产品配置销售代表，有电风扇马达、开关等推人员，但后来又不得不改为按行业设置推销人员，有空调业推销人员和汽车业推销人员之分等，原因是，该公司发现， 顾客往往会认为购买电风扇马达、开关等等产品是与空调业、汽车业相关的事。

市场型组织结构的优点在于，它有助于降低企业销售人员的总成本。美国的一家抽水机生产商曾用同一种方式向不同的市场进行产品推销：受过高度训练的销售工程师不仅向铁路车辆骨架生产企业进行推销，也向批发企业进行推销，前一种市场推销工作需要经常性地与技术代表洽谈，后一种市场推销工作则不涉及技术洽谈事宜。对于销售工程师来说，从事后一种推销工作时，无疑是对其才智的浪费；而对于企业来说，让销售工程师直接面对批发商推销，需要付出较高的推销佣金。鉴于这种情况，后来该公司将其推销队伍一分为二，指派低薪低技术的销售人员负责对批发商的销售业务。结果， 推销成本很快就降低了许多，而推销业绩并没有受到任何影响。

4、复合型组织结构

当企业在一个较大的区域内向多种类型的顾客市场推销多种产品时，就必须把几种推销组织结构的设计原则结合起来运用。具体而言，它可以按地区一产品、地区一市场、产品一市场等方式来对推销人员进行分工。这时， 企业的每一个推销人员都必须面向产品线经理和部门经理汇报工作。

施乐公司下设几个人员推销组织，由一个主要部门负责销售影印和复印机设备，而其他部门则推销打字机、印刷设备、办公室设备等产品。随着办公室设备的不断电子化，施乐公司决策把这些不同的推人员组织加以解散， 并进行重新配置，以解决该公司各产品线的推销人员同时进入相同的顾客市场而引起的推销冲突。施乐公司将其新的推销组织分为四组：（1）全国性客户经理：向分散在许多不同地区的大公司推销售服务。（2）主要客户经理： 在某一地区为主要客户提供销售服务。（3）客户代表：向拥有 5000—10000 美元潜在销售量的客户提供销售服务。（4）市场营销代表。为其他各类散户顾客提供销售服务。在上面的四个不同层次的推销组中间，它们各自都面临着不同的推销周期，并按不同的薪酬制度得到报酬。按照这种新的组织模式， 施乐公司的所有推销人员都必须学会向顾客介绍推荐施乐公司全部产品线的技巧，因而各为自己所负责的产品线争夺顾客的内耗现象也就消失了。