第一节 走近可口可乐

可口可乐公司是目前世界上最大的软性饮料生产企业，也是世界上主要的果汁生产企业之一。它 1886 年成立于美国佐治亚州的亚特兰大，到 1996

年 5 月正好 110 周年。在其诞生之后的第 12 个年头，在近一百年间一直作为其竞争对手的百事可乐公司也问世了。此后，无论在美国本土还是在国外市场上，百事可乐公司成了可口可乐公司在市场营销中躲不开、绕不过的最大竞争对手。为了增强自己在市场上的竞力，也为了抢占对方的市场销售份额， 两个公司的上层决策者，绞尽脑汁、奇招叠出，演出了一幕幕的商战佳作。

从本世纪 80 年代以后情况来看，两个公司之间在营销方面的竞争更加激化了。长期以来，在与百事可乐公司的竞争中，可口可乐公司具有较为明显的优势，不仅在国内而且在国际软性饮料市场上的地位都是极难动摇的。1971 年，可口可乐在美国软性饮料市场上占有 25％的份额，但到 1988 年时，这一份额已经下降到了 21.3％。这里，引起这种变化的主要原因，就在于可口可乐公司在营销决策方面出现了重大失误。

1985 年 4 月，可口可乐公司的上层决策者，作出了关于改变曾经享誉 99 年历史的老牌子可口可乐配方、并推出新牌可乐的决定，以对抗百事可乐发动的产品比较的进攻，迎接公司的百年寿诞。但是，这一决策却成了几乎让可口可乐公司百年来第一次濒临危机的最大营销败招。从营销心理学的角度上说，老配方的改变，实际上严重地动摇了可口可乐在消费者心理上“真正可乐”的地位，故此遇到了来自众多消费者的抗议。而百事可乐公司则趁机就此大做文章，宣称：“××可乐从市场上撤走他们的产品，更改原来的老牌可乐秘方，实际上是为了更好地学习百事的味道。”“大家知道，如果某种东西是好的，那就用不着去改变它，百事可乐的成就迫使其竞争者不得不出此下策。”现在已是对方“正视现实，向百事看齐”的时候了。如此等等， 不一而足。

然而，正当可口可乐的竞争对手为可口可乐的营销失误而沾沾自喜之时，可口可乐的上层决策者采取了果断的营销对策，迅速在三个月之内，即在 7 月份突然改变了它同对手竞争的战略，宣布将恢复老牌的可乐配方，并

更名为“老牌可乐”，而推出的新配方可乐则命名为“营养可乐”，并以 1 亿美元的预算来推销这两种可乐，以击退百事可乐的迅猛进攻；同时，还辅以降价的促销策略来夺回失去的市场份额。由此开始，可口可乐公司借助市场营销工作的强化，而增强了其在软性饮料市场上的企业竞争力，重新占居了可乐市场领导者地位。

现在，为了认识市场营销在企业竞争力方面的重要性，我们有必要再来从头回顾一下可口可乐公司在这场“决策失误

——市场危机——走出困境”的营销战之中，究竟是如何通过强化公司的营销工作而击退竞争对手的。

促使可口可乐公司改变老牌子配方并停产老牌可乐的主要原因，是因为它在同百事可乐的竞争中，公司的市场占有率出现了持续下跌的趋势（见表1—1 和表 1—2）。大约从 1977 年开始，在美国本土的各类食品商店中，百事可乐的销售逐渐占到上风，可口可乐已经有些挡不住“百事可乐的挑战”， 因为后者从多个方面使美国公众相信百事可乐的口味要比可口可乐

表 1.1:

可口可乐和百事乐在美国软性饮料市场占有率变化状况(%)

表 1—2:

十年前的可乐战况（ 1987 年）：市场占有率（%）

来得好。

可口可乐营销危机的系铃解铃人，是出生于古巴的可口可乐公司董事长兼总裁罗伯托·C·戈伊朱塔。由他所搭就的公司高层管理组织框架，最大特点是外籍主管人员占有相当高的比例。许多曾在六、七十年代为拓展可口可乐公司海外市场出过大力的外籍经理，在戈伊朱塔时代被提升到高层的主管职位。这种真正国际化的公司管理机构，在开发国际市场方面无疑会占有很大优势。但是，正是基于公司收入在 1984 年时有半数以上来自于国际销售的现实，直接导致了后来证明是非常可怕的错误营销观念。这时，一些公司领导成员认为：既然国外市场是可口可乐的主要目标市场，而国外消费者对于可乐的口味差异很大，那么，应当做出一种用新可口可乐产品取代老牌可口可乐，并使新可乐的开发成为一项具有全球意义的营销决策。另一方面，外籍管理人员占多数的公司管理结构，固然有可能使可口可乐公司的产品在国际营销方面的工作走在竞争对手的前列，但是，由于这些外籍管理者对美国本土的国内市场所知甚少，因而实际上并没有真正悟透美国消费者与老牌可口可乐的消费文化情结。结果，戈伊朱塔的营销决策层误解了营销中与产品关联度很大的感情因素，没有抓住可口可乐消费中怀旧心理的文化实质，而这正是可口可乐百年来长盛不衰的奥妙所在。