第一节 环境分析与企业竞争力

市场营销环境分析的重点，是要找出与企业营销活动相关联的、可能会造成新的市场机会或市场威胁的东西。毕竟，环境是经常变化的，如果缺乏对环境变化的反应能力和调整能力，那么，企业必然难以在充满竞争的世界中生存，更毋庸说提高企业自身的竞争力了。

一、环境分析与寻找市场机会

在 80 年代初期，国际航运业曾面临飞机噪音控制的环境变化，这无疑给全球航空公司造成了环境威胁，因为凡是噪音过大的客机都将面临着被淘汰的命运。受连带效应的影响，飞机制造公司当然不可避免地也受到环境威胁， 相当一部分老机型飞机将不再会有销路。但是，美国波音飞机制造公司

（Boing）在经过对自身的市场营销环境进行了全面的分析之后，却发现了新的市场机会：既然高噪音的飞机面临大批淘汰的命运，那么，大部分的航空公司将势必要更换噪音小的机型，以便能够适应国际航空业的新规定。为此， 该公司投入大量资金和人力研制出了噪音小、机身宽、客运和货运量大并且省油的新型远程客机。显而易见，对于营销环境的分析使波音公司找到了新的业务拓展机会，并由此增强了公司在同行业中的市场竞争力。

因此，在当代环境变化日益迅速、机会与风险遍布的情况下，任何企业部必须建立有适当的营销环境分析系统，对企业周围的市场营销环境的发展变化进行经常性的监视和预测，以便经过细致的分析和鉴别而从中发现有利于增强企业竞争力、提高市场占有率的机会，甚至在环境变化已对企业的经营活动造成巨大威胁时，及时采取适当措施，使其市场营销管理活动与市场营销环境的发展变化相适应。

二、反例及其启示：不注意环境分析就会走入困境

泛美航空公司大概可以算是近年来由于不重视环境分析、跟着感觉走而使自己一步一步地滑入困境的企业典型。它创建于 1927 年，可以说是当今世

界航空运业的鼻祖之一。在经过了 50 多年的苦心经营之后，到 80 年代初泛

美已经成为全美第三大航空公司。但是，衰退的大幕也自此拉开了。在 70 年代末期，世界航运业的发展就已经显示出了竞争将会日益激烈的基本态势。面对剧烈的环境变化，泛美航空公司也陷入了财政困难之中。举例而言， 单是在 1981—1982 年度，其营业额累积亏损在 10 亿美元之巨。该公司在纽

约华尔街证券交易所的股票价格从 1978 年的 10.8 美元/股骤降到 1981 年的

2.5 美元/股。在此困境之下，泛美航空公司进行了领导层更换，1982 年，艾克尔开始出任公司总裁。但是艾氏并不是一个注重营销环境分析的决策者， 相反，他是一个独断而凭直觉办事的家长，这使得泛美航空公司在困境中越陷越深。

最能说明泛美航空公司轻视营销环境分析的实例，是它在处理美国政府解除国内航空市场管制时所表现出来的惊慌失措。

长期以来，泛美航空公司一直是在美国民航局的控制之下经营海外航运业务的，而并没有经营美国政府管制之下的国内航空业务。

80 年代初，泛美航空公司通过各债权人放贷而收购了“国家航空公司”， 由此也就等于取得了国家航空公司在美国境内的航线和航运权。但是，急剧的市场营销环境变化在这时出现了：美国政府突然宣布解除对美国国内航空市场几十年来的管制，开放天空，让各航空公司去自由竞争。这样，原本试

图通过购买国家航空公司来实现国内制空权的泛美公司，又与其他的同行竞争者——各家航空公司平起平坐了。费了好大劲才搞到手的国内航线营运权，竟被竞争者所共享。对于如此突然性的环境变化，泛美航空公司始料不及，没过多长时间便失去了同其他航空公司相抗衡的竞争力。其中的主要原因在于，泛美航空公司的悠久历史，造成了大量年资颇高的职员长期享受高薪与高福利待遇，在其合并了国家航空公司之后，公司总裁艾克尔又慷慨地给国家航空公司职员加薪，与原泛美航空公司的职员享受同等待遇，加之， 泛美航空公司本来就有机型复杂、成本偏高的弱点，因而在环境剧变后的竞争中失去了竞争力。

尽管泛美航空公司并没有倒闭，但公司的亏损现象极为严重，不得不将公司位于纽约的总部大楼出售以解燃眉之急。

1983 年，受当时世界石油价格下降的影响，美国泛美航空公

司的经营状况曾一度有过好转，其股票价格也直线攀升。同年五六月间， 在美国经济开始复苏的环境中，乘客量明显回升，机票价格提高具有了现实基础，高营业收入与低燃料成本从两个方向上改善了泛美航空公司的内部营运状况。但是，这仅是昙花一现。这种由于环境变化而带来的市场机会，纯属偶然，并非公司注重了环境分析和环境适应能力，所以，当随之而来的又一次环境重大变化出现时，公司便再也支持不住了。

1984 年，泛美航空公司劳工组织以公司营利增加为依据要求实施加薪措施，恢复一度由于公司经营状况不佳而削减的劳工待遇，但这一要求并没有受到公司决策层的重视，相反，对于原本拖欠职工 4500 万美元退休金，公司也计划实施冻结。这种决策明显触犯了众怒。

1985 年 3 月 1 日，泛美航空公司的机械工人首先宣布罢工，并获得职员、

机员、驾驶员的支持。这次罢工持续了一个月之久，给公司造成的损失达 7000 万美元之巨。

泛美航空公司在处理内部环境变化方面的低能，也不可避免地波及到了公司在航运市场上的竞争力。罢工风波刚刚平息，美国国内市场上的恶性削价竞争又起狼烟，公司股东对泛美公司失去了信心，纷纷抛出泛美公司股票， 致使泛美雪上加霜，股票价格降到了 4 美元/股。公司内外环境的联合作用的

结果，使泛美航空公司面临倒闭的危险。于是，在 1985 年 4 月，泛美公司以

9 亿美元的价格，将其在太平洋地区的航线、航权以及飞行在这些航线上的

18 架客机全部出售给了美国联合航空公司。到此，泛美航空公司的势力正式

撤出了它曾苦心经营了 20 多年、被国际航运业称为航运黄金市场的远东地区。

泛美航空公司市场竞争力的危机、削弱、退出直至最后丧失的过程，说明了这样一个在现代市场营销实践中非常重要的哲理。这就是：

第一，任何企业的市场营销活动都必须重视监视、预测、分析市场营销环境的变化，建立有专门的环境监测部门和环境对策机构，以免当未来发生急剧的环境变化时措手不及，并因此而削弱企业的市场竞争力。

第二，现代企业的市场营销环境包括两个层次的内容，其一是企业营销所面对的外部环境，其二是企业营销活动所面对的内部环境，企业在环境分析过程中忽视任何一个方面，都会给企业招致重大损失。

从环境的性质上看，企业的市场营销活动所面对的外部环境，属于企业自身的不可控因素，企业只能时刻注意其变化并采取主动性的适应对策，因

而它是一种市场营销的宏观环境；而企业市场营销活动所面对的内部环境， 则完全属于企业自身可以自身行为而施加影响力并进行适当控制和调整的各类因素，它是一种市场营销的微观环境，因此，在这种意义上，所谓企业的竞争力，实际上还可以区分为宏观环境的应变能力和微观环境的调控能力。