第三节 基层观点：市场营销策略规划的流程

企业竞争力的提高，需要有上层组织对市场营销进行总体的策略规划， 但这种策略规划的具体实现，却必须由下属基层组织来完成。在国外，企业在市场或销的策略规划方面，其流程大体上由以下几个步骤构成（图 3—4）：

图 3—4：企业策略性规划过程

一、企业任务

在分层决策的现代企业制度中，总公司在开展市场营销活动之前都需要作出一个任务报告书之类的东西，在此之下才会生成各下属业务单位的具体任务。但是，这种任务一般要根据细分小市场、业务范围、技术范围、纵向范围和地理范围等情况来确定。

举例而言，对于一家专为电视制片厂设计白炽灯照明系统的小公司来说，其业务可根据顾客集团（电视制片厂）和顾客需要（照明系统）来加以确定，但对于下属的业务组织如下属企业来说，还必须对自己任务进行补充性说明。1.顾客集团：是把所有的电视制片厂作为自己的顾客，还是只把那些最为知名的电视制片厂作为顾客？2.顾客需要：是安装与维修照明系统，还是仅限于销售设备？3.纵向范围：是自己制造照明设备，还是将生产承包给相关的其他企业？是直接销售照明设备，还是通过经销商来销售？4.地理范围：是在一个地区、全国，还是在全世界范围内销售其产品？如此等等。显然，在市场营销策略规划的基本流程方面，对于企业的任务他说明要

更为详尽和更为具体。二、外部环境分析

了解外部环境状况，不仅是企业由以确定自身的竞争力现状和未来变化走势的基础，而且还是基层下属企业了解其预计目标实现过程中所必须加以控制和了解的重要因素。

仍以某电视照明设备公司为例，它需要了解：1.电视制片厂的总量用其增长率；2.电视收视水平，这会关系到电视制片厂的经济状况和设备购买需要与购买能力；3.现有竞争者的基本策略和其他新出现的竞争对手的情况； 4.可能会对现有设备产生影响的新技术发展情况；5.影响照明设备设计、销售的相关法律制度的可能变动；6.销售照明设备的分销渠道的变化情况；7. 来自供应商转嫁的设备生产成本增加情况；等等。

对于公司的上层决策组织而言，它必须更多地了解市场营销的宏观环境因素变化，包括人口与经济、自然与技术、政治与法律、社会与文化等方面

的因素变化；而公司的下属基层组织则更重要的在于了解影响其运行的微观环境各因素，包括顾客、竞争者、分销渠道和供应商等，它们决定着企业在相关市

场上的赢利能力。对此，作为公司体制之下微观业务单位的基层企业， 必须对环境进行分类，建立相应的市场营销信息系统，通过研究相关因素的变化趋势与变动规律，找出企业得以发展的机会和影响其长远发展的潜在威胁。

1、机会分析。所谓市场营销机会是指那些可能会对企业

的市场营销活动产生重大吸引力、并最终造成企业竞争优势的时机。在实际经济生活中，企业成功的可能性，不仅决定于其业务规模与它在目标市场市场上进行成功经营所需条件的相适程度，还决定于其业务力量超过竞争对手的业务力量。在这种意义上，最关于经营的企业通常都是那些能够创造出最大顾客满意程度并能够长期维持下来的公司。对于一个力图赢得长期竞争力的企业来说，只有在拥有强大的竞争力的情况下，才会使其竞争优势得以持久保存。

在美国，曾经有三家公司在电气汽车制造业中进行过竞争，它们分别是通用汽车公司、通用电器公司和西尔斯公司。二十年前，三家公司均对开发销售电气汽车发生了兴趣，但，它们之中谁拥有最大的竞争优势呢？如果只从表面上来看，显然极难作出正确回答。对于这一案例的分析，必须首先列出那些可以表明企业在竞争中成功的条件。

一般说来，这些条件是：（1）公司必须与金属、橡胶、塑料、玻璃等汽车制造原材料的供应商之间建立起良好的供货协作关系；（2）公司必须在复杂机器设备零件的批量生产与批量装配方面拥有熟练的技术；（3）公司必须拥有足够的储存、展览及向客户交货的分销能力；（4）公司必须能够保证

向客户提供优良的汽车和上佳的售后服务。

在进行了这些方面的分析之后，可以发现通用汽车公司在各个方面都具有明显的竞争力；而通用电气公司则只在供应和生产方面具有明显优势，虽然它拥有电器与电子方面的先进技术，但在分销能力和良好的汽车信誉方面存在很大差距；西尔斯公司的显著优势则在于它所拥有的广泛零售系统以及可用于分销的子公司力量，但在生产、技术、供货等主要方面则存在着相当大的缺点。显然，只有通用汽车公司在电气汽车的生产与市场营销中具有最大的竞争优势。

企业要明确自己的现有竞争力和这种竞争力的潜在实力情况，就必须进行机会分析，这可以通过使用机会矩阵的方法来加以完成。仍以某电视照明设备公司为例（见图 3—5）：该公司所面临的最佳机会是在左上角的区格之内，所以它必须筹划利用一个或几个机会；右下角方格内的机会则不必考虑； 右

市场开发的成功概率高 低

1. 开发更强的照明系统

市 2.开发成本更低的照明系统

场 高 3.开发向电视制片厂人员传投

吸 基本知识的软件系统

引 低 4.开发可测量照明系统利用能

力 源效率的设备

图 3—5：市场营销机会分析矩阵图

上角和左下角的机会可视情况而定，如果它们的市场吸引力和成功率提高， 也可考虑作为有用的机会加以利用。

2、威胁判断。就基本涵义而言，威胁是那些不利的外部环境变化。对于企业的市场营销活动来说，环境的威胁主要是指在企业很难做出明确的市场营销对策的情况下，所可能发生的、会影响到企业或行业地位的、不利的环境变化趋势以及由此而可能引发的市场营销难题。与分析市场营销机会的方法相类似，对于环境威胁的分析，可以根据不同威胁的严重性和发生概率进行分类，图 3—6 即是一种典型的威胁判断矩阵图和

威胁发生概率 高 低

威 威胁

1.竞争对手开发了更好的照明系统

胁 高 2.严重的长期经济萧条

严 3.成本持续增长

重 低 4.立法要求减少开办电视制片厂

性

图 3—6：市场营销威胁分析矩阵图

某电视照明设备公司所面临的环境威胁分布。显然，左上角的方格内威胁最大，这会给公司的市场营销带来严重后果，而且其发生的概率极大。对此， 公司应有应急计划。右下角方格内的威胁最小，可略而不计。右上角和左下角的威胁属于中性威胁，虽可不必拟出应变计划，但却必须来加防范。

从机会与威胁的分析与判断上来看，企业的各种市场营销业务都存在着机会与风险，两者的实际组合状况表明了不同业务的市场吸引力。所以，任何企业的业务都有四种状态：（1）理想业务：机会多而少有严重威胁的业务；（2）风险业务：机会与风险都很大的业务；（3）成熟业务：机会与威

胁都极少的业务；（4）困境业务：机会少而威胁多的业务。三、内部环境分析：优势与弱点

通过分析市场营销的外部环境而了解市场的吸引力，只是企业进行市场营销活动的前提之一，在真正拥有机会的情况下是否具备走向成功的企业竞

争力，才是决定企业能否最终取得最佳营销成果的关键。如果把商战看作兵战，那么，兵法上的所谓“知己知彼，百战不殆”，也就是市场营销活动中企业对自身内外部环境的分析，“知彼”的过程就是外部环境分析，而“知己”的过程则是内部环境分析，是对自身优势与弱点的分析。

从内部环境上判断一个企业在市场营销方面的竞争力状况，一般需要考虑企业的营销能力、资金能力、生产能力和组织能力等几个方面的实绩。这可以通过综合使用两种方式来完成，一是对企业的各项能力进行特强、稍强、中等、稍弱、特弱等五个等级的划分，二是对企业的各项能力或机会在企业中的地位进行高、中、低三个等级的划分（见表 3-3）。通过这种综合分析可以发现，企业只在某一单项能力上具有优势，并不一定必然会形成竞争优势。原因有两个方面：其一，对于该市场上的顾客而言，这种优势也许并不重要；其二，即使这种优势对于顾客很重要，企业的竞争对手也许具有同样的竞争优势。显然，企业只有在任何一项能力上都具有与竞争对手相比较的相对优势时，才会产生竞争优势，从而，这种企业才是具有竞争力的企业。

美国德克萨斯仪器公司的管理人员在对自身的优势进行分析时，曾发生过重大分歧。一部分管理者要求该公司继续生产工业电子设备，因为他们认为自己在这方面具有着明显的优势；而另一部分管理者则力主生产数字手表、个人电脑和其他消费品，因为他们认为自己拥有这种生产能力。实际结果是，该公司在后面这一领域内的经营状况极差，原因就在于公司并

没有这类产品所必需的推销优势。这一案例也从另一个角度说明，企业拥有的实际能力并不重要，重要的是这种能力在与其他竞争对手相比时是否具有明显的优势。

四、制订目标

在市场营销活动中，企业的目标并不会是唯一的。在基层业务单位中这种可能更会有多个，如利润水平、销售总量、市场占有率、企业形象等，国外成功的企业大部对此进行目标管理。在目标管理过程中，以公司的基层业务单位身份出现的企业，其目标的确定通常是有层次、有定量、现实可行而又互相协调。

1、目标的层次性。这是说必须把企业目标按照对于企业的重要性进行划分和排列。美国曾有一家州际电话公司在这方面可算是企业目标层次化的成功范例。该公司本身是一家国际知名大公司的下属策略性业务单位，其投资收益率只有 7.5％，由于过低而难以支付其发展计划，也难以向顾客提供更好的维修服务和设备。为改变这种状况，该州际电话公司对自己的主要目标进行了新的层次化，通过确立新的目标体系而改善了原本不佳的经营状况。图 3—7 所表明的正是该公司的目标层次。

2、目标的定量性。这一过程中是把企业的目标用量值和时间的方式加以表述，以有利于企业市场营销策略规划的制定、执行和控制。

3、目标的可行性。企业营销目标的选择实际上应当是对营销指标的选择，这些指标水平的确定，应当建立在对机会和竞争优势分析的基础上。

4、目标间的协调一致。在营销活动中，很少能够在充分大的销售量与尽可能高的利润率之间“鱼与熊掌兼得”，经济学上常说的“以最少的成本取得 最 大 的 经 济 利 润 ” 实 际 上 是 不

公司任务

公司目标

公司的市场 或销目标

基本设备

辅助性设备

使用寿命

图 3—7：美国某州际电话公司的目标层次

可能的，只能是以同样的成本取得最大的利润或以最少的成本取得同样多的利润。显然，任何企业部必须制定出协调一致的营销目标，避免相互之间产生矛盾。

五、制定策略

在市场营销活动中，企业的目标与策略显然存在着一定的差异。目标所表明的是企业发展的方向，而策略则表明的是企业发展的方式。向何处发展与如何发展之间虽有一定联系，但目标并不能取代策略。我们曾从美国橡胶轮胎业的竞争态势案例中看到了不同竞争者所采取的不同竞争策略，种种不同的竞争策略实质上是不同的市场营销策略的外在表现方式，它们是竞争者按照各自不同的目标、机会和资源等状况的差异来加以确定的。

尽管企业的市场营销策略可以多种多样，但从类型上却可以归为三种： 一是低成本策略，其要点是采用各种可能的方式，力求使生产与分销费用最低，从而通过制定比竞争者更低的价格来获得市场占有率。采取这种策略的企业一般在工艺、采购、制造和物流等方面有一定优势，但在推销技术方面会相对较弱。这是美国德克萨斯仪器公司所一直奉行的策略。二是差异化策略，其要求是企业必须对市场进行评估以找出重要的顾客利益区域，从而集中力量对市场进行地毯式“轰炸”性营销。执行这种策略会使企业在服务、质量、款式、技术等方面标新立异，但却难以取得全面的领先优势。这是佳能公司在复印机生产中的策略。三是集中化策略，其要旨是把企业的主要精力集中于一个或某几个细分小市场上，实行此类策略的企业通常是根据实际情况而在目标市场上或者采用成本领先策略或者采用差异化策略。

从国外运用市场营销策略比较成功的企业所采取的策略状况来看，对于那些在相同目标市场或细分小市场上采用相同的营销策略的企业群体，谁的策略使用状况最佳谁便能够获得最大利润。比如，对于那些同样采用低成本策略的企业来说，成本最低的企业会受益最大，而策略不明确的企业经营成果最差。近年来美国克莱斯勒公司和国际收割机公司之所以反复出现了营销困境，原因也就在于它们在各自的行业中，并没有明确的策略。

前些年，美国的卡车制造业竞争一度十分激烈。为此，市场营销专家威廉·霍尔（William Hall）进行了深入的调查，他发现该行业内的竞争业绩与企业的市场营销策略有极大关系。他用图表的方式列出了美国 7 家卡车制造商历史上的相对交货成本和相对经营业绩，并用百分数表示每个制造商在本行业中的投资收益率（见图 3—8）。显然，福特汽车公司的相对交货成本最低，其次是通用汽车公司。相比较而言，福特

高

相对

经 中营

成 绩 低

图 3—8：相对交货成本

汽车公司的卡车质量很一般，但是其成本优势却使它可以在与实行同样策略的企业群体（策略集团）中获得最高的投资收益率（25％）。

而从经营业绩上考察，帕卡卡车公司（Paccar）成绩最好，与迈克公司

（MacU 的 20％相比，它已经拥有了 31％的投资收益率。在状况最不好的怀特汽车公司（Whiie）中，不仅其卡车质量与服务水平低，而且生产成本也很高，这造成了投资收益率只有 4.7％的现实。实际上它后来被欧洲的沃尔沃公司（Volvo）所收购。在上图中，位于中间方格中的有四个公司，它们属于营销策略集团的中间分子，既要生产优质产品、完善服务，又想降低成本， 结果成了狗熊掰棒子”而一无所获。最终，货运公司（Freightliner）被梅塞德斯公司所收购。而国际收割机公司的卡车生产线后来则被更新为纳维斯塔牌（Navistar）收割机。

从上面的案例中，我们可以看出，在相同营销思路的策略集团中，中间类型的企业要提高其投资收益率，就必须改变其原有的不明确态度，明确使用三种策略中的某一种，比如，对于国际收割机公司来说，它可以有三种选择：1.加大现代化程度，力求降低生产成本。但这会受到来自福特公司和通用汽车公司的强烈竞争，因为后两者都是采用低成本策略的策略集团。2.设法提高产品和服务质量，但这又会与帕卡公司、迈克公司形成竞争，后两个公司均是通过产品差异化策略来从事经营活动的。显然，这种转型极为困难， 因为，提高产品质量与树立良好的企业和产品形象会是一个十分长远的行动。3.在卡车行业全面出击，通过降低成本、产品差异化，或者实施双管齐下的策略，在各个经营领域中力求占有领先地位。正是领先这一策略，国际收割机公司后来曾一度扭转了在市场竞争中的被动局面。

六、制订、执行与控制市场营销计划

市场营销计划是企业开展正常市场营销活动的依据，同时也是履行企业市场营销策略规划的一个循序渐迸的行动指南。营销计划的作用有两个方面，一是向企业决策层提供产品或品牌的市场营销信息，使决策层在作出营

销策略规划时有所依据。二是指导企业中具体从事营销业务人员的工作，并以此为标准衡量产品或品牌的优劣。对于任何企业来说，制订市场营销计划都需要正确地评估市场营销机遇、确定市场营销目标、管理具体营销活动。日本企业之所以成功，秘诀就在于重视市场营销计划。

80 年代中期，索尼公司的个人电脑在销量上大大落后于同行业的其他企业，精力一直处于亏损状态。为此，索尼公司对个人电脑市场进行了多方位的调查分析，认定个人电脑将会成为 90 年代消费的主流产品，于是公司决策

层并不为一时的盈亏所迷惑，而是据此制订出长期的市场营销计划。进入 90 年代之后，市场形势果如当初所预料，在其他企业尚在面对市场的急剧变化而疲于应付之时，索尼公司则从容镇定地不断推出具有竞争力的新款个人电脑，并很快就在市场竞争中抢占了相当大的份额。

制订计划是企业实现目标策略思想的基本手段，但它真正能够具体转化为现实的市场竞争力，还必须拥有对营销策略规划的控制能力。因为，在实施企业的策略规划时，环境会发生变化，这要求企业必须对规划进行分解。营销过程中不断调整策略规划的意义，可以从下面的反例中看出。在美

国的汽车行业中，底特律汽车制造公司曾经历过巨大的竞争创伤。其中的具体原因在于它在营销过程中并没有注意到相关的环境变化信号，这使它失去了通过设计优质小型车、控制人工成本和其他成本的上升来增强企业竞争力的机会。在整个 80 年代，美国汽车工人的工资要比日本同行高出 8 美元，加

上，美国装配一辆汽车需要 30 个小时，而日本则只需 15 小时。所以在每辆

汽车的装配过程中，日本公司都会比美国公司节省 2500 美元。

总之，市场营销策略规划对于企业赢得竞争，具有基础战略意义，它会调动企业的内部因素协调运作，从而增强企业内部的活力，也会提高企业对于外部环境的应变力。而这正是现代企业竞争力的两个基本来源。●

所谓企业的竞争力，

实际上还可以区分为宏观环境的应变能力和微观环境的调控能力。