第二节 产品线决策

虽然 IBM 公司是大型计算机制造商中的出类拨萃者，但它在与其竞争对手（主要是那些专门生产与 IBM 公司产品相兼容计算机的中小型企业）的竞争中，却节节失利。而其中最为主要的竞争对手则是由对手米亚达公司所推出的既便宜、速度又快的计算机，后者在竞争中占尽了优势。为此，IBM 公司从调整产品人手进行了一场防御战。

1982 年，IBM 公司推出了一系列新型电脑，用以削弱米亚达的优势。在效率方面，IBM 公司的电脑系列比米亚达的功能更好，加上改善后所配置的冷却系统，使米亚达不论在成本或速度方面均不及 IBM 公司的新产品。由于IBM 公司的新系统为其原有产品线的延伸产品，从而具有在功能方面可以随时升级的优点，这使得顾客没有必须采购其他新式电脑。这正是针对米亚达业务所采取的策略，因为米亚达的主要业务是针对 IBM 公司所无法兼顾的市场。因此，当 IBM 公司通过对产品线决策的调整而补足了原有的缺点之后， 米亚达的市场就几乎尽归 IBM 公司所有了。

由此可见，产品线决策既是企业用来坚守市场的战术武器，也是企业用来进行反击的战斗武器。一般说来，做好产品线决策需要从以下几个方面进行：

一、产品线分析

企业要想了解自己的产品竞争力有多大，就必须了解自己的产品线状况，而这又必须知道两个方面的重要信息：一是产品线上的每一个产品品目的销售额和利润信息，二是在同一市场内企业的产品线与竞争对手的产品线之间的对比状况。

IBM 公司之所以最终化解了米亚达的攻势，并不只是 IBM 公司的经济实力的比后者大出许多，而是 IBM 公司在这两个方面的工作做得出色，从而， 在产品线分析方面做到了“知己知彼”。

二、产品线长度

产品线的长度一般受制于企业的目标。凡是追求较高市场占有率或增长率的企业，就必须拥有较长的产品线，而那些追求高额利润率的企业则只需在产品品目中精心挑选而后组成较短的产品线就可以了。企业可以用两种方法来有系统地增加其产品线的长度，一是产品线延伸，二是产品线填补。

1、产品线延伸决策。

任何企业的产品线都只不过是该行业全部产品范围的某一部分而已。BMW 公司的汽车在汽车行业中的市场定位是中高档范围，但是如果它要

超出其现有的产品线范围来增加其产品线长度，那么，它便是在进行产品线延伸，但这也有向下延伸与向上延伸或者同时向两个方向延伸的区别。

1. 向下延伸。国际上有相当多的已经占有市场领导者地位的大型公司，甚至是跨国公司，在其最初都是定位于市场的高端，然后再行逐渐地将其产品线向下延伸。

多年来，卡特匹勒公司一直生产 5 种型号的、100 马力以上的拖拉机， 而约翰·迪瑞公司则主要生产 3 种型号的低马力拖拉机。

70 年代初期，这两家公司都开始侵入对方的细分小市场：卡特匹勒公司与日本的供应商相合作，生产了一的种轻型拖拉机；而迪瑞公司则在设计一种大型拖拉机。显然，迪瑞公司是在进行产品的向上延伸，而卡特匹勒公司

则在向下延伸，以打进正在发展而过去一直被其所忽视了的细分小市场。IBM 公司过去一直在计算机市场上经营主机业务，而把微型机种让位给

了其他公司，如计数设备公司和通用数据公司等。但是，随着形势的发展， 大批量的数据处理在发展速度上已经放慢，因而，IBM 公司不得不进行市场转移，将企业的主导方向放到从事微机的生产方面，以此作为自己进一步发展的途径，由于 IBM 公司对电脑网络和数据分析处理系统的兴趣不断增长， 因而个人电脑开始逐步成为其主要作战市场。结果是，IBM 公司在微机的生产中进一步向下延伸，并在经过了多个轮次的激烈竞争之后，终于拼杀到了微机行业龙头老大的位子。

在遇有下列情况时，企业应当向下延伸其产品线：当企业在市场的高端受到竞争对手的攻击时，可以通过向市场低端的进攻作为反击策略；当企业发现产品在市场高端的发展速度趋缓时，可以向市场低端转移阵地；企业可以先行进入市场高端以建立起质量形象，然后再向市场低端进行延伸扩展； 当企业为防止竞争对手乘虚而入，需要填补市场空缺时，也可以考虑增加某一市场低端的产品。

但是，采取向下延伸策略时，企业往往会面临一些风险。为吸引购买经济型汽车的顾客，福特汽车公司于 1959 年生产了“猎鹰”牌小型汽车。但是， 许多福特汽车的购买者却已经购买了标准型号的福特牌汽车。因而，这种经济型汽车的销售量并不景气。显然，福特公司新的下游产品品目引发了与其上游产品品目自相残杀，从而将福特公司推入了十分尴尬窘迫的境地。

1. 向上延伸。定位于市场低端的企业也可以在适当的时候打入市场高端，因为，市场高端往往拥有着比较高的利润和市场增长率。

早期的日本公司在扩大产品线时，大多采用的是向上延伸的方式，即从低档品到中档品再到高档品，比如，在汽车、摩托车、电视机、收音机和复印机行业中，都是沿用了这一方式。整个 60 年代，率先打入美国摩托车市场的本田公司将其产品线从低于 125CC 延伸到 1000CC 的摩托车。雅马哈也是紧随本田之后，陆续推出了 500、600、700CC 的摩托车，还推出了一种三缸、四冲程、轴驱动摩托，从而在大型旅行摩托车市场上展开了有力的竞争。川畸也将其产品线加以延伸，推出了一系列的摩托车型，包括它的 900CC2—1 型，以后又更新为 1000CC 的摩托车。70 年代中期，日本公司在小型、简单的复印机市场上已经站稳了脚跟，这时便迅速向市场推出了一系列的中速复印机，目前更是已经在大型复印机市场上正向施乐公司把持着的市场领导者地位发起冲击。

向上延伸的产品线决策也存在着很大的风险，因为，处在市场高端的竞争对手不仅会稳守自己的阵地，而且可能会反过来进入市场的低端，以此进行反击，结果有可能是使向上延伸的企业丧失掉原有的基本阵地。另外，顾客也很难相信新进入市场的企业在产品线延伸后能够生产出优质的产品。加之，企业的分销商也往往会由于缺乏能力和适当的培训而难以高效率地为市场高端服务。大概也正是由于这种原因，日本的企业在进入美国市场的过程中，并不是另建一套分销网络，而是有选择地作用当地分销商。

1. 双向延伸。定位于市场中端的企业也可以根据市场竞争情况和企业发展的需要而向市场的上端和下端两个方向延伸其产品线。

德州仪器公司在便携式计算器市场上所采取的策略即是这方面的成功典范。该公司在进入便携式计算器市场之前，该市场主要由玻玛公司低价低质

的计算器和休利特·帕卡德公司高价高质的计算机所支配。在这种情况下， 德州仪器公司所采取的策略是以中等价格和中等质量向市场中端推出了第一批计算机。然后，它才逐渐向市场的高端和低端增加计算机品种。在向下延伸方面，德州仪器公司所推出的计算机在质量上完全可以赢得用户的信任， 但其价格却与玻玛公司的产品相同或者更低一些，最终结果可想而知，德州仪器公司击败了玻玛公司。在向上延伸方面，德州仪器公司设计了高质量的、但售价却低于休利特·帕卡德公司产品的计算机，由此夺去了其在市场高端的大竞争市场份额。正是靠了这种双向延伸策略，德州仪器公司赢得了便携式计算器市场早期的市场领导地位。

2、产品线填补决策

企业的产品线当然也可以拉长，其方法是在现有的产品线范围内增加一些产品品目。当企业准备达到下述目标时，可以考虑采取产品线填补决策： 试图在短期内增加企业利润；为经销商增加销售机会；企业尚有剩余生产能力待充分利用；企业试图成为产品线齐全的市场领先者；为防止竞争对手侵入而填补市场空缺；等等。

在运用产品线填被决策时，企业所需要考虑的不只是满足企业内部的需求，还必须保证所开发的产品品目能够同时满足市需求。否则，就会造企业产品线方面的填补过度，从而引发新旧产品品目之间的自相残杀。在这方面的著名案例是由福特汽车公司所提供的。

当年，在福特汽车公司研制其著名的“埃德塞尔”牌汽车时，就只是考虑满足公司内部定位的需要，而不是从满足市场需要着眼，从而造成了 3.5 亿美元的损失。仔细探源，福特公司仅仅是注意到，福特牌汽车拥有者有时愿意出高价来换购通用汽车公司所生产的“欧兹莫比尔”牌或“别克”牌汽车，也不愿换购福特汽车公司所生产的“墨丘利”牌和“林肯”牌汽车。于是，福特公司决定开发一种可抬高顾客身价的新型汽车来填补其产品线，这样，“埃德塞尔”牌汽车便应运而生了。但是它却并没有成功。原因在于， 这种新型汽车并没有能够迎合市场需求，在同时期已经有了太多类似的汽车可供同类购买者进行选购，加之，许多购买者已经开始转向购买另一种更为新潮的小型汽车了。

三、产品线现代化决策

在现代高科技产品日新月异的营销环境背景下，产品的现代化是一种不可改变的大趋势，也是企业的产品线需要进行现代化改造的基本原因。有时， 企业的产品线已经够长的了，但是其产品线仍然不能停步不前，否则，就会使企业败给具有新型产品线的竞争对手。但是，产品线的现代化也有两种方式可供现代企业选择，或者是采取一步到位式现代化，或者是采取渐进式现代化。后一种方式的明显优点是可以使企业在全面改进产品线之前，洞悉消费者和经销机构对新型产品线的偏好程度，而且还可以节省企业的流动资金。但是，渐进式现代化决策的一个最大缺陷是，它会让竞争对手发现企业的产品线变化，从而加紧设计他们自己的产品线，以用来对付企业的未来产品线。

日本企业在高科技市场的渗透方面，是以不断的产品线现代化和产品改进为主要特征的。在半导体行业中，日本企业的发展进程是与其产品改进同步进行的，或者说，产品改进是日本企业竞争力的代名词。日本企业在打入美国的 16K 存储芯片市场之后，仍对美国的超级技术穷追不舍，他们广泛开

展研究开发活动，努力缩小差距，尤其强调开发高质量产品的重要性，然后， 在此基础上在原有产品线的生命周期到来之前迅速实现产品线的现代化，保证使自己在产品竞争力方面立于不败之地。曾经有一份日本贸易委员会的报告声称：

1980 年时，由产品线的现代化所带来的高质量是影响日本半导体元器件销售量的关键因素，它比价格、交货期和技术支持等，要重要得多。

可见，不管怎样，企业的产品线现代化决策都是企业用来保护自己、打击对手所不可缺少的营销策略。一方面，企业策划推出改进型产品，可以诱导顾客转移到高价格的产品品目上去，另一方面，则可以通过选择产品改进的最佳时机，来保证企业现有产品线的销售、建立企业在市场竞争中的后发优势。

四、产品线特色化决策

产品线的特色化，是通过在企业产品线中选择一个或少数几个产品品目加以精心设计和改造来完成的。它可以经由三种方式来实现：

1、把企业产品线低端的促销型品种变成有特色的产品。

美国的西尔斯公司通过宣传手段宣称将出售一种价格极为低廉的缝纫机，其目标是借此吸引顾客。劳斯莱斯公司也曾用过这种种它曾经致力于宣传出售一种售价仅为 4.9 万美元的经济型汽车，这与售价为 10.8 万元的高端型汽车形成极为鲜明的对比，这同样吸引了大批顾客进入其商品展览室。顾客登门之后，便意味着劳斯莱斯公司的推销人员一显身手的机会到了，他们千方百计总能对顾客施加影响，鼓动他们转向高端产品品目。

2、把处于高端的某一产品品目变成特色化产品，以提高企业产品线的身价。

斯滕森公司曾经推出过一种男帽，售价高达 150 美元。实际上，这种高价帽并无人前来问津，但它却有“画龙点睛”之妙，提高了该公司整条产品线的地位。

3、当企业的产品线一端销售情况良好而另一端问题丛生时，努力推进呆滞产品的需求。

霍尔韦尔公司曾经由于需求不足而造成了产品大量积压，当时，该公司所生产的中型计算机的销路远不如它的大型计算机的销路好。为此，霍尔韦尔公司暂时将其畅销品放置一旁，全力针对其呆滞产品展开了促销活动，公司由此转亏为盈，也同时增强了其整条产品线的市场竞争力。

五、产品线削减决策

当企业出现下列两种情况时，往往需要对产品线实施削减：一种情况是产品线上存在着蚕食企业利润的滞销产品。美国无线电公司在对其销售额和成本进行了市场分析之后，曾将其彩电从 69 个品种削减为 44 个品种；而道

氏化学公司更是一度将其产品从 217 种削减为 93 种，它所保留下来的则是那些销售量高、对利润贡献最大且有长期发展潜力的产品。

另一种情况是企业无力让所有产品品目达到所期望的数量，从而不得不对产品线上的每个产品品目进行利润率分析，削减那些利润率低或亏损的产品品目。一般说来，当市场需求紧缩时，企业需要有甘当“缩头乌龟”的勇气，适时削减产品线；而当需求看涨时，又必须有敢做“出头鸟”的魄力， 及时加长其产品线。