第一节 市场领导者与防御性竞争策略

所谓市场领导者，是指在相关的产品市场上占有最大市场占有率的企业，它通的常在价格变动、新产品开发、分销覆盖和促销强度等方面均对其他企业产生领导作用，其他企业也都承认其在本市场上或本领域内的统治地位。但是，对于市场领导者的地位，竞争对手会有不同的策略，或者向其发起挑战，或者紧随而行，或者避而远之。当今世界在不同行业中都有自己的市场领导者，较为著名的有汽车业中的通用汽车公司、电脑业中的 IBM、复印机行业中的施乐公司、软饮料行业中的可口可乐公司、快餐业中的麦当劳， 等等。

对于市场领导者地位的企业来说，保持其在市场的支配地位也有不同的营销策略可供选择。

一、扩大整个市场需求

通常，在整个市场规模扩大时，居于支配地位的企业往往能从中取得最大收益。这时，市场领导者就应当努力为自己的产品寻找新用户、新用途和扩大消费者使用量。

1. 新使用者。

任何一种产品都会有各自吸引顾客的潜力，这有三种情况：一是有些顾客根本不知道这种产品，二是有些顾客可能会因为价格原因而不想购买，三是有些顾客可能会因为产品缺乏某些特点而对产品不感兴趣。实际上，生产企业可以从这三类潜在顾客中寻求新的使用者。

美国的简森公司曾经生产过一种婴儿用的洗发精，并且一度成为婴儿洗发精产品中的名牌产品。但是，随着美国人口变动趋势中出生率的降低，该公司对未来的销售状况表示出了极大担忧，为此，公司组织了一批营销人员进行了一项调查，结果发现，在某些家庭中，大人有时也会使用婴儿洗发精， 这表明婴儿洗发精本身尚有可待开发的新的作用者。简森管理部门立即决定针对成年人发动一场广告攻势，以便在成年人中找到原来婴儿洗发精的市场。没用多长时间，简森牌的婴儿洗发精竟然又成了整个洗发精市场的名牌产品。

1. 新用途。

扩大市场还可通过发现并推广产品的新用途来达到。一般说来，每项新用途的开发，都会使产品开始一个新的生命周期，从而为企业节省相应的营销成本。在现代社会中，企业的任务主要是留心注意顾客对本企业产品的使用情况。这一点无论对于生产者市场还是消费者市场上的企业均适用。有关研究资料表明：大部分新生产者市场上的产品原来是由客户构想提出的，而并不是由生产企业研究与开发实验室研制的。这说明市场营销的研究对企业的发展和利润具有很大的贡献水平。

阿尔姆一海默尔公司（Arm & Hammer）是一家生产食用发酵粉的生产企业，但其产品销售额在漫长的一百多年中一直呈下降趋势。尽管产品本身的用途广泛，但却没有任何一种用途得到过广告宣传。后来，该公司的营销人员发现有的消费者把它作为冰箱除臭剂使用，由此公司主管便开了窍，实施了大规模的广告和公共宣传攻势，重点强调这种产品的独特用途，成功地使美国 1/2 以上的家庭把装有食用酵母粉的敞口盒子放在冰箱里。几年过去之后，该公司又发现消费者还用酵母粉来消除厨房里的油烟，于是便大力开发

并宣传其作用，结果收效奇佳。3.扩大使用量。

这是一种劝说消费者增加产品消费总量的的市场开发战略。法国的米切林轮胎公司，过去一直在设法鼓励法国的车主们每年行驶更多的里程，从而增加更换轮胎的次数。为此，它们设想出了一种用三星系统来评价法国餐馆的主意，对外宣称法国的许多最佳餐馆都位于法国的南部地区，由此引导着许多巴黎市民驱车前往法国墒部度过周末。对于这种周末旅行，米切林公司还配之以附加措施，出版了配有周末度假旅游地图和沿途风景点的图片说明和旅游指南，进一步吸引游客开车前往法国南部度假。通过这一活动的开展， 增加了汽车市场上对于汽车轮胎的消费量，从而也就增加了米切林公司的市场容量。

二、保护市场占有率

居于支配地位的企业在扩大其市场规模时，还必须保存自己现有业务， 使其免受竞争对手攻击。作为市场领导者的企业，要保护其固有的市场，最为基本的方式是不断创新。这要求企业：第一，不能满足现状，并尽可能在新产品构思、顾客服务、分销效率和削减成本等方面成为本行业中的领先者。第二，企业应不断提高自身的竞争能力和提供给顾客的价值。第三，处于领导进地位的企业必须使用军事上的进攻原则。第四，在企业营销过程中应当采取积极主动的策略，掌握节奏，利用竞争对手弱点。

从上述竞争策略上出发，身为市场领导者的企业，即使不发动主动攻击， 也必须能够保护其所拥有的市场战线，而不可全面暴露其侧翼。为此，企业必须采取如下策略：第一，不断降低产品成本，使其价格与顾客心目中的品牌价值相一致。第二，必须不断堵塞漏洞，使竞争对手难以乘虚而入。

为保护企业现有的市场占有率，市场领导者通常需要采用多种防御措施

（见图 8—2）：

图 8—2：防御战略框图

1. 阵地防御

在企业市场营销活动中，阵地防御是那些已经占有市场领导者地位的大型公司所采取的保护现有产品市场的策略。但是如果只是单纯地防守现有阵地或产品，就会陷入一种市场营销近视之中。当年的福特汽车公司格守 T 型车不变的保守策略曾一度使其濒于破产的边缘。在现代社会中，即使如可口可乐、拜尔·阿斯匹林这样的世界性名牌产品，也很难将其传统业务当作企业发展的主要利润来源。以可口可乐公司为例，尽管其可乐产量已经占到了

世界软饮料市场的一半，却也在积极开发酒类市场，并且还收购了几家果汁饮料公司，甚至还把资金分散到经营海水淡化设备和塑料生产中去。显然， 处于市场领导者地位的企业，并不能高枕无忧地守成不变。在这方面，日本公司就时刻以危机营销观念来处理阵地防御中所可能出现的种种问题。面对来自亚洲和其他第三世界国家的挑战，以及欧美国家的报复性攻击，许多日本公司常常感到自己的阵地不稳，认为自己的竞争优势正在慢慢消失，如果不加大投资，就会在后面的竞争中落败。

1. 侧翼防御

市场领导者不仅应当守卫自己的现有产品市场，还必须建立一些周边市场阵地，以作为保护空虚战线的防御阵地，必要时可作为反击基地。

在美国，位于芝加哥的洁威商店（Jewel）所采取的防守态势也许可以说明侧翼防御的真谛。该公司历来坚信自己的超级市场可以在零售市场上保持优势。但是它却并没有沿用静观待变的旧套，而是不断地加强其食品零售品种组合，以坚守其侧翼，对抗新的挑战。面对日益兴盛的“快餐热”，洁威便推出了品种丰富的速食和冷冻食品；面对仓储业态经营廉价食品的挑战， 洁威便增加自己的营业范围；面对当地居民的多层次需要，洁威便设法使其所性的各超级市场生产新鲜烘烤食品和风味独特的少数民族食品。另外，洁威食品公司还在内部的机构设置方面不断加以调整，以适应市场竞争形势的变化。借鉴阿尔迪（Aldi）的盒形折扣商店销售网的做法，设立洁威公司 T 营业部。在新英格兰地区，考虑到独立商店竞争地位的迅速崛起，及时将自己的明星业务经营部转为经营特约代销业务。而为了击退综合商店的挑战， 它同时又采用了近邻经营和完全兼并的方式，把由它所属的许多超级市场与奥斯科杂货店合为一体。

但是，美国的通用汽车公司和福特汽车公司则在侧翼防御防御方面犯了不少错误，在 80 年代，它们各自都曾轻率地分别设计了维佳和平驼两种小型汽车，目的是打算击退日本和欧洲同行所发动的小汽车攻击战。但是，它们却并没能改变人们认为美国小汽车质量不过关的形象，因而原定目标并没有达到。显然，对于处在市场领导者地位的企业来说，任何一种潜在威胁都必须提起注意、认真估价。

1. 以攻为守

企业必须在竞争对手抢占自己的目标市场之前，先发制人，做到防患于未然。但有时这种以攻为守的重心是起到一种心理作用，而在实际上并不发动进攻，只是发出相应的市场信号，迫使竞争对手取消攻击，或吓退竞争对手。

70 年代末，随着新的生物科技的发展，许多行业的厂商都出现了成本降低的趋势。在农业、化工、食品加工、石油冶炼、医药与矿产等行业中，很多处于市场领导者地位的企业，如塞杜斯公司、基因技术公司以及基内克斯公司等，纷纷以攻为守，建立起了它们各自在生物科技方面方面的领导地位， 用以保护其现有的和未来市场不受到冲击。

但是也有的企业听任其他企业向自己发起攻击，因为他们认为以攻为守并不划算。这类企业显然必须是那些拥有强大的市场资产，如品牌忠诚度高、技术领先的大企业，它们可以经受得住多轮的打击，最后使竞争发起者耗尽实力而被迫退出市场。这方面最为典型的案例，是亨式公司听任汉特斯公司在番茄酱市场上的进攻，而自己却乌龟不出头，最终，后者为此付出了惨重

的代价。

1. 反击防御

如果一个市场领导者虽然采取了侧翼防御、先发制人的攻击战略，但是仍然受到了攻击，它就必须同对的实行反击。

1979 年初，世界上最大的快餐连锁店麦当劳，正面临着

食品成本及燃料成本上升的威胁（由于燃料成本上升，一般人多不愿意开车到外面去用餐），从而造成了销售量的停滞不 前。另一方面，来自其他外国风味的快餐连锁店的竞争，如意大利脆饼店等，也夺走了麦当劳的不少生意。这时麦当劳便不失时机地推出了牛肉杂碎三明治作为反击防御的武器，这是自1972 年以来麦当劳首次推出新产品。自此而始，麦当劳又相继推出了麦香鱼、麦克鸡块等产品，通过这种花样的不断翻 新，麦当劳吸引了不少的晚上在外用餐的家庭消费者。

1983

年时，单是麦克鸡块的销售量就已占到麦当劳总销售量的12％，比以往净增 60％。这是一个典型的利用产品策略来进行反击防御的案例。

70 年代，柯达公司在美国胶卷市场的领导者地位受到了

富士的攻击，柯达公司这时所采取的正是反击防御策略，以保

护其支柱业务的市场份额。在促销方面，柯达公司大幅度地降低产品售价，并大伏广告，甚至鼓励消费者直呼其名——“我

坚持用柯达”。在技术方面，柯达增加了冲洗方面的支援性服

务。通过引进高级电脑辅助诊断设备，来提供更为完善的服务。反击的最终成果是，到 1981 年时，柯达的市场占有率增加到了 65％左右，比 1977 年的 50％还要多，这也使得富士

胶卷的销售量受到了严重的打击。

面对竞争对手降低价格、闪电战般的促销、产品革新或渗透目标市场， 领导者可选择迎击对方的正面进攻、迂回攻击对方的侧翼，或发动钳式进攻。有时，市场占有率损失过快，领

导者必须加以打击，但对方攻势太猛，可考虑后发制人。5.机动防御

这种防御策略要求市场领导者不但要防守现有的市场份额，还要把其目标市场扩展到可作为未来防御和进攻中心的新领域或目标市场上去。

亚伯实验室为防御它在美国抗生素市场中的占有率，便成功地推出了一系列代替硬脂酸盐抗生素新品种，这对于当时的成药市场可以说是一网打尽，因为，它不仅打入了特殊使用者市场，而且也打入了小儿科市场。

卡西欧为了保护其在小型计算器方面的领先地位，采取的是另一种机动防御策略，即强调新产品的快速更新，缩短产品的寿命周期。由于卡西欧将产品设计开发与营销功能加以有机结合，因而可以很好地适应消费者求的变化。正是由于这种将企业功能加以组合的策略能够迅速淘汰过时的产品，因而卡西欧把它的竞争对手推上了极端的劣势地位。

显而易见，实施机动防御策略的关键在于，在竞争对手尚未站稳脚跟之前，即给以迅速痛击。但是对于市场领导者来说，与其用普通的品牌多元化来发展新市场，还不如在以下两方面进行革新，一是进行市场扩张，二是进

行市场多元经营。

1. 市场扩张。这要求企业把注意力从现有产品转移到更为基本的需要上去并从事与这个需求相关的技术研究与开发。但这种扩张策略应有限度，

   否则会违背营销中的目标原则与大量集中原则。开拓农机公司就是通过强调市场扩张策略而领先于自己的竞争对手，在这些竞争对手中，甚至包括一些国际知名度很高的公司，如迪尔公司、克拉克机具公司、国际收割公司以及日本的小松机具公司等。实际上，开拓衣机公司的市场扩张策略，是在原有的市场业务中，增加了与原有业务具有一定相关性的事业领域，即开发建筑用机具、引擎和材料搬运机具。由于这些业务领域的相关性程度很高，因而开拓农机公司以相同的经销商网络，也节省下了不少的额外开支。在此基础上，公司还致力于满足顾客需求，通过广泛的经销商网络提供高质量、高可靠度的产品，从而在好长一段时期内它都保持着市场领导者地位。

2. 市场多元经营。这要求企业将资金分散到彼此不相关的行业进行经营，从而产生策略上的回旋余地。许多大型国际化公司经营，大都采取这种经营与防御策略，是跨国公司的基本营销方式。菲利普·莫里斯公司本身是一家国际知名的烟草公司，在全球性的反对吸烟运动和政府对在公共场合下吸烟的限制越来越严厉的情况焉，它所进行的并非是单纯的阵地防御，甚至也不是致力于去寻找香烟的替代品，而是迅速转入到啤酒、酒类、软饮料以及速冻食品这种新行业，以求获取长远的发展机会。日本丰田汽车公司本以汽车制造商的身份闻名于世，但近年来鉴于汽车工业的前景不妙，则采取了市场多元化经营策略，在集中力量争取保有现有优势的情况下，另辟新径从事所谓的“第二产业”。

1977 年，已在日本出售丰田牌装配式房屋，插手建筑业。

1978 年，销售丰田式办公楼房 443 幢。除此之外，丰田汽车公司还把探

索 21 世纪的新产业作为长期课题，有迹象表明，丰田有意向电子通讯行业伸展触角。

6.撤退防御

当领导者的兵力过于分散、面临众多竞争对手对市场的蚕食时，需要企业从市场进行有计划的撤退。但这种策略决不等于放弃现有市场，而是放弃其薄弱领域，增强其较强的领域。防御性撤退实质上是一种巩固和加强市场竞争力、在关键性市场上集中优势力量的行动。

1964 年，杜邦公司曾推出过一种叫做柯凡的合成革，其耐靡性极强，据说用柯凡合成革制成的皮鞋一辈子也穿不坏。后来，时髦商品开始受到欢迎， 真皮皮鞋的价格也不太贵，皮革代用品乙烯的价格又很便宜，加之，杜邦公司所推出的式样不太适合消费者的味口，公司对市场及竞争者的理解也存在失误，所以，杜邦公司不得不于 1971 年将柯凡革撤离市场。尽管这在当时造成了近 1 亿美元的损失，但却使公司在其他明星业务的市场赢得了机会。

1968 年，宝龄公司开发出了普林哥洋芋片，并利用其在石油业中的技术，制造出同样大小且不易破碎的洋芋片。

1975 年，普林哥曾以 7500 万美元的促销费用向美国市场挺进，在地方性市场上的占有率一度达到了 25％。但是，当消费者对这种包装的新奇感消失之后，对其风味也产生了抵触心理，结果是普林哥的销售量直线下降。到1980 年时，普林哥的市场占有率只有 3％，迫使宝龄公司不得不削减广告与研究预算，并关闭两个工厂中的一个，以免受“鸡肋”业务的拖累。

撤退防御尽管是将威胁转为机会的一种必要手段，但在实际的营销过程中，为慎重起见，有经验的市场领导者企业为保全自己，往往步步为营、事事完善，使之无懈可击，不使竞争对手有机可乘。所以，作为领导者必须不断创新，在新产品构思、顾客服务、分销效率和降低成本等方面，走在本行业的前列。

三、扩大市场占有率

处于市场领导者地位的企业应当把扩大市场占有率作为自己的营销目标，这不但可以创造更多的利润金额，而且还可以提高利润率。但在这一过程中，企业必须考虑下面三个因素：

1. 激发反托拉斯行为的可能性

美国电话及电报公司一直垄断着利润丰厚的长途电话市场， 70 年代初，

MCI 公司——一家小型电话公司，以其微波技术及较低的固定成本开始对美国电话及电报公司的长途电话费提出挑战。

1972 年，

MCI 开始在若干个商业繁华的城市之间以微波技术建立电话网，再接到地区性的美国电话及电报公司的电线上。但是，美国电话及电报公司为扩大其市场占有率，保证自己的垄断地位，则采取了下属对策，即不准 MCI 公司使用美国电话及电报公司的地区性电话网络，从而给 MCI 公司造成了巨大损失。

1980 年，联邦法庭关定美国电话及电报公司赔偿 MCI 公司 18 亿美元，

以补偿其在 1971—75 年间的损失。这一案例是美国有史以来有关反托拉斯法案中赔偿额最大的法律诉讼。显然，如果在市场上占居支配地位的企业进一步提高其市场占有率，就会产生其他相关企业的“诉讼行为”风险，从而对企业的总体营销计划不利。

1. 经济成本状况

一般说来，企业的赢利水平是市场占有率的二次函数，当市场占有率增加到一定水平时，企业赢利水平曲线会出现拐点现象，即随着市场占有率的提高，企业的单位赢利能力反而下降。这时，企业如果继续提高市场占有率， 就会使企业的赢利受到损失。

埃克森公司曾经企图用十年的时间，通过包围策略占有最大的市场份额，垄断所有的办公室自动化业务，并击败 IBM 公司。为此，埃克森公司买下了各式各样的公司，试图提供各种产品，以包围办公室自动化的各类竞争对手。它为提高市场占有率所收购的公司主要有：旦百利系统公司（高解像力的电脑印表机制造商）、德飞通讯公司（电脑及电话通讯系统）、英德通讯公司（数据交换网络）、凯莱克斯公司（电脑屏幕显像器）、视觉咨讯系统公司（半导体与激光）、周边音效公司（电脑声音反应系统）、QYX 公司

（电子打字机）、OWIP 公司（传真机）、雷姆技术公司（电脑终端机）、明星系统公司（声音磁碟记忆系统）、维德克公司（文字处理机）、卓尼克斯公司（高级工作站）以及奇洛公司（微处理机）等。在其将各种独立的企业加以合并之后，其市场占有率确实有了迅速提高，但却遇到了产品的相容性问题。再加上在埃克森公司的企业集团中，缺乏一种对产品创新的策略，以及高级主管人员的频繁更迭等因素的影响，这使得埃克林集团在 1980 年的

2.7 亿美元的销售额中损失了 1.5 亿美元。

很明显，埃克森公司在保有其市场领导者地位的策略制订中，出现了错误。这里的基本原因在于，在一定市场占有率水平上，市场扩张行为的成本会超过其可能带来的价值，从而带来规模不经济现象。

1. 注意检查企业的市场营销组合策略

在市场营销组合的多种影响因素中，有些对于提高企业的市场占有率十分有效，但却往往并不能也同时提高企业的利润水平。美国学者运用 PIMs（管理策略对利润的影响）资料所作的分析结果表明，市场占有率提高较大的公司，一般会在三个领域中超过其竞争对手，这三个领域分别是：新产品活力、相对产品质量和市场营销费用。但是，只有在如下两种条件下，较高的市场占有率才会产生较高的利润：其一，单位成本随市场占有率提高而下降，这时，企业会在成本上享有规模经济优势。福特公司在本世纪 20 年代销售汽车

时，即是采取这种策略而德州仪器公司在 60 年代销售晶体管之所以会取得成功，也应归功于这种策略；其二，企业提供优质产品并提高其价格的幅度应大于所增加的成本，提高产品质量不仅不会让企业增加太多的成本，相反， 还会由于减少了废料、加强了售后服务等而节省企业成本，甚至，在产品适应消费者需要的情况下，企业还可以获取超出成本很多的利润。

IBM 公司、卡特匹勒公司以及米切林公司所采取的正是这种既可赢利又可提高市场占有率的策略。

60 年代，德州仪器公司以其新颖的晶体管技术，大幅度地降低了个人用计算器的成本。厂商的生产成本一旦压低之后，就可以把握降价机会，从而以量制价，既赢得市场也赢得利润。德州仪器公司在降低成本方面所采取的经验曲线策略，使它能够在 1977—80 年初，一直保持个人计算器市场的领导地位。

美国米切林公司在汽车轮胎的生产制造方面所采取的是一种质量策略。多年来，轮胎业一直以斜纹轮胎为主，很少有技术上的突破，多数厂商把大量的资源用于争夺占有率方面。1975 年，米切林公司开始改弦易辙，从出口商转为制造商，企图以幅射层轮胎打入轮胎市场。当时许多美国主要轮胎制造商尚徜徉于原始设备市场，第销售一个轮胎的利润极其微薄。而米切林公司在打入原始设备市场之后，则努力树立起高品质的形象。这使得它在当时美国 40 亿美元的轮胎市场中抢走了近 1/4 的占有率，其产品价格在质量的带动下也高出成本许多，从而公司获利甚巨。

四、名家风范：保护市场领导地位的竞争艺术

在当今世界上，占有市场领导者地位的名牌企业，如宝洁、卡特匹勒、IBM、麦当劳以及赫茨等公司，大都表现出了对抗挑战者竞争的名家风

范，从而能够在竞争中保持本公司的市场占有率。实际上，它们成功的秘密并不在于当竞争来临时所表现出的正确策略，而在于它们在日常营销实践妥善地处理营销事务，不暴露任何可以让挑战者发起进攻的弱点。对此，我们可以从宝洁公司和卡特匹勒公司两则案例中，找到其各自成功的秘诀。

1、宝洁：精明的营销者

宝洁公司无疑是美国小包装消费品行业的领头羊。在其 8 种主要的产品市场上，它所销售的品牌均名列前茅：免洗尿布（邦宝洁 Pampers）、洗衣粉（汰渍 Tide）、卫生纸（彻尔明 Charmin）、纸巾（邦迪 Bounty）、纺织品软化剂（丹尼 downy）、牙膏（克蕾丝 Crest）、洗发精（海飞丝 Head＆ Shoulders）以及漱口液（斯口波）＝等等。为保持其既得的市场领导者地位，

宝洁公司一直在市场竞争中遵循如下的营销原则：

1. 了解顾客，宝洁公司通过连续不断地市场营销研究和搜集信息，来研究自己的顾客——最终消费者和和有关行业的情况，设有专门的免费投诉电话，顾客随时可打电话直接就有关产品问题向宝洁提出批评意见。

2. 注意开展长期预测。对每一个市场机会，均投入一定力量进行分析，力争研制出最佳产品推向市场，运用各种促销手段来保证其成功。最为典型的事例是，宝洁公司的普林斯牌油炸土豆片虽屡遭挫折，但并没有简单地放弃，而是加大研究力量，使之在各方面尽善尽美。

3. 重视产品革新。宝洁公司对于产品锐意革新并按利润情况进行市场细分，不是简单地用大量广告推出相同品牌的产品，而是在研究消费者需要的基础上推出新品牌。宝洁公司曾耗用十年时间，研制出第一种有效防治龋齿的克蕾丝牙膏，又历经数年研究并推出第一种有效去掉头皮屑的海飞丝洗发精，每当新产品推向市场时，它都要先经消费者的试用认可。

4. 贯彻质量策略。宝洁公司历来注重产品的质量，产品既经推出便对产品的质量长期负责，并在产品上市期间进行不懈地改进。

5. 占领产品的两翼阵地。宝洁公司一直坚持生产不同型号和不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好，从而消除了其他竞争对手打入产品两翼阵地的可能性。

6. 多品牌策略。宝洁公司首创在同类产品中同时营销几个品牌的策略艺术。这在该公司所生产的洗衣粉营销策略中表现得尤其充分，单是在洗衣粉一种产品上，宝洁公司就设有

   10 个品牌，而每一种品牌也都在消费者心目中的定位有所差别。这种多品牌策略的实质，就是要设计满足各种为顾客所需要的品牌，以此与某些竞争对手的品牌相竞争。在营销的组织机构设置上， 每个品牌经理独立经营自己的品牌，并为获得公司的资源而进行竞争。

7. 品牌扩张策略。宝洁公司还常常运用自己的名牌来推出新产品。比如，原有的象牙牌已经从肥皂发展到了液体肥皂和洗衣粉。显然，这种用名牌推出新产品的策略，可以节约大量的广告支出，从而使新产品能够迅速获得消费者的认可和信誉。

8. 注意广告促销手段。作为美国小包装消费品的最大广告客户，宝洁公司在

   1984 年时的广告费用即已超过 8.72 亿美元，为使产品更快地被消费者所认识，宝洁从不吝惜耗费巨大的促销开支，所以，多年来，宝洁公司一直在消费者心目中保持着很高的知名度。

9. 培养销售人员。宝洁公司有自己的第一流的市场营销人员，他们把宝洁的利益看作是第一位的利益，全身心地投入到公司的营销业务中去，与零售商合作在现场进行展销和促销活动。

10. 卓有成效的促销。宝洁公司设有专门的促销部门，以协助各位品牌经理进行有成效的促销活动，实现特定的目标。促销部门的任务是：研究消费者的信息和贸易成交结果，并就这些信息和结果在不同的条件下的有效性提出专家意见。同时，该公司还注意尽可能少用促销方式，而多用广告手段来培养消费者的长期偏好。

11. 强硬竞争。宝洁公司的信条是使用大棒逼迫入侵者就范。为此，

    它们多是通过促销活动来打垮新出现的竞争性品牌，阻止新的竞争对手在市场上站稳脚跟，有时，宝洁公司不惜花费巨资来实现这一目标，因而它往往被商界同行看作是典型的凶暴型的竞争者。

12. 强调生产效率。宝洁公司一直以国际知名的营销公司而享誉世界，

    但实际上它同时也是声名卓著的生产厂商。多年来，该公司一直在花费巨资来发展和改进自己的生产经营，以便使其产品的成本能够在全行业中处于最低水平。

13. 品牌管理系统。营销理论中的品牌管理系统，最早就是由宝洁公司所创立起来的，其内容是：每一个品牌都设有一名主管来全面负责。尽管后来这种策略为其他的竞争对手所竞相仿效，但却总不及宝洁公司运用起来那么得心应手。正是靠着这种品牌管理系统，宝洁公司多年来受益匪浅。

上述案例分析，已经不难使我们发现，宝洁公司之所以能够长期保持市场领寻者地位，显然并不在于它在某一个环节上高人一筹，而是因为它卓有成效地把市场领导的所有要素有机而协调地组合在一起了。

2、卡特匹勒：处处设防的堡垒型公司

卡特匹勒公司显然是另一种绝对不同于宝洁公司的市场领

导者。从 40 年代开始，卡特匹勒公司便主宰着美国建筑设备行业的市场。由该公司所生产的拖拉机、挖土机、装卸机，无一例外地被喷涂上黄颜色出现在建筑工地上。其重型建筑设备的销售量目前在全世界已占到了 50

％。虽然卡特匹勒公司的产品售价较高，并且因此而正在受到一批强大竞争对手的挑战，如约翰·瑞迪公司、马希福格森公司、J.I.凯斯公司和小松制造所等等，但它却令人惊奇地保信往了自己的市场领导者地位。有人将其成功的秘诀归结为下面的 7 条原则：

1. 优异的产品质量。卡特匹勒公司所生产的优质设备以其可靠性而闻名于世，客户在购买重型工业设备时，可靠性往往是考虑的首选关键因素，

   而卡特匹勒公司正是使用超过规定尺寸标准的加厚钢材来设计其产品的，这使得客户对其质量的优异性极为放心。

2. 广泛有效的经销系统。在重型设备行业中，卡特匹勒公司拥有着最多的独立建筑设备经销商。即使保守些说，该公司也会有

   260 家经销商遍布世界各地，并经销该公司的所有产品。一般说来，凡是卡特匹勒公司的经销商，在销售该公司的设备时都能够做到全力以赴，因为，优惠待遇使他们可以不必再去销售其他产品。相反，竞争对手的销售商则往往缺乏品种齐全的产品，而只能销售一些补充的、无竞争力的产品。在渠道建设中，卡特匹勒公司可以在提出申请的经销商中间选择最佳者，然后投入大量的资金进行训练和激励，据说，卡特匹勒公司的一个新经销商的特许权，要收取高达 500 万美元的特许费。

3. 优质服务。卡特匹勒公司已经在世界各地建立起了本行业中首屈一指的零件和服务系统。该公司曾宣称，无论世界任何地方有卡特匹勒设备出现故障，该公司都可在几个小时内提供替换的备用件和服务。显然，其竞争对手如果不进行大量投资，便势必难以达到这种服务水准，而如果果真想建立服务系统，又会在短期内难以收回投资，而无力与卡特匹勒在其他方面相抗衡。

4. 优异的零售管理。卡特匹勒公司有 30％的销售量和超过

   50％的利润均来自于替换备用件的销售。对此，卡特匹勒公司是通过建立优秀的零售管理系统来实现的。这使得它可以在该业务中维持高额利润。

5. 额外价格。在建筑设备行业中，卡特匹勒公司的产品往往能够以比竞争对手的同类设备高出

   10—20％的额外价格来销售产品，但却都能得到客

户的认可，主要原因就在于客户认为他们会从中得到额外的价值。

1. 品种齐全策略。卡特匹勒公司所生产的建筑设备在品种上极为齐全，客户只须进行一次采购活动，即可得到所需的全套设备。这是卡特匹勒公司竞争力的另一条秘诀。

2. 优惠融资。卡特匹勒公司向购买其设备的顾客提供优厚的信贷条件。对于建筑设备的高投资性采购来说，这一点显得至关重要。

尽管卡特匹勒公司在过去的年代里保拄了其市场领导者地位，但近来却正在面临着前所未有的挑战，这种挑战不只是来自于市场的萧条，也来自于竞争对手。在所有的竞争对手之中，对卡特匹勒公司构成最大威胁的是日本的最大建筑机械公司——小松制作所。该制作所在内部提出了一个口号，叫作

“包围长特匹勒”。如此狂言，正是基于对卡特匹勒公司的市场漏洞所作的调查研究。为此，小松制作所不断扩大产品线，改进产品质量，并将设备降价了 10-15％。对于竞争对手的这种做法，卡特匹勒公司的回击显得有些苍白无力，它只是告诉客户说：小松制作所的低价，只能说明其产品质量不如我们的产品。但是，这种解释并没有能够让所有的客户感到满意。身为市场领导者，卡特匹勒公司，同样需要重新评估和重新设计自己在未来的竞争策略。