第二节 上层观点：市场营销策略规划的基本任务

在现代社会中，公司制度是现代企业制度的主要形式。在公司制度的组织结构中，企业的总体运行通过不同职能的机构分工与协作来加以完成。在进行市场营销策略规划的过程中，总公司属于规划主体的上层组织，其职能在于推进整个规划过程，其大致程序是：总公司通过拟定营运目标、政策和策略说明等报告书，来确定其各下属单位业务规划的基本架构。或者，对下属单位充分放权，使其自行决定产值、销售额、利润等相关指标以及各种营销策略，而总公司只要求其下属单位按规定兑现其原作的承诺，这有些类似于下行承包制；或者，由总公司亲自制定目标，至于实现这些目标的策略， 则由下属单位相机而作；甚至，有一些公司出于某些特殊情况而对下属单位采取从目标确定到策略制定的全面参与。

但是，不管具体的管理形式如何，从许多国际性大公司的成功案例中， 我们仍然可以发现，上层组织在市场营销策略规划的制定方面，通常有以下四项基本任务，即：明确公司的基本任务、划分公司营销策略的业务执行单位、对公司内部的业务组合情况进行评估、开发新的业务项目。

一，明确上层组织的任务

企业的市场竞争力状况与企业对自身目标与任务的明确程度有很大关系。在现实经济生活中，我们常会发现一些莫名其妙的现象：很多企业在其初期阶段由于明确的市场定位，对企业自身的任务或宗旨较为明确，但随着时间的推移和业务的开展，业务反而冲淡了目标，有时外部环境已经发生了重大变化，或者企业内部的情况已经发生了重大变化，但企业的任务却被忽略了。结果是，由于“只顾埋头拉车，不管抬头看路”而招致重大营销失误。美国克莱斯勒汽车公司在 70 年代的困境大概可作这一立论之反证；而前几年许多公司纷纷从本业中转出的现实，如美国罐头公司出售罐头生产线、尤尼若伊尔公司退出轮胎制造业等，则从正面表现了现代公司随时调整与修正其公司任务的大趋势。

一般说来，任何公司的基本任务都要由五个方面的要素构成，即公司的历史、内外公众的偏好、环境因素变化、内部资源状况和自身竞争优势，它们共同构成了企业在市场营销过程中进行策略规划时的任务报告书的基本内容。这种任务报告书对于现代型企业的意义在于，它可以使企业内部各部门、层次的管理人员与员工了解自身的使命、使顾客和相关社会公众了解企业的形象，从而增强企业的内部向心力和外部感召力。

对于任何形式的报告书来说，核心内容是要明确企业所要参与的竞争领域，它包括企业业务所牵涉的相关范围：

1. 产业范围。美国杜邦公司只经营工业品市场业务，而道化学公司则横跨工业品市场与消费品两类市场上的业务，3M

   公司甚至还涉足过其所可能的任何一个有利可图的行业，从事多角化经营。显然，基于增强企业竞争力而拟定企业报告书时，产业范围的确定是第一位的任务。

2. 细分小市场范围。波切（Porsche）公司只生产高档汽车、太阳镜和其他辅助设备，而戈贝尔（Gerber）公司则只生产相关的婴儿用品，这种细分市场范围的大小，反映了企业竞争力的作用区间。

3. 垂直范围。这是说企业内部自我满足的程度。它有两种极端的形式：一种是在企业内部完成多项相关的生产业务活动，如福特公司拥有自己的橡

胶园、玻璃制品厂和钢铁厂；另一种是企业几乎没有自己的垂直结合体，只是由一些基本的办公设备来与外界发生联系，是一种“皮包公司”。

1. 地理范围。这是企业业务的地域性因素，有跨国性经营的大公司与在指定地区内经营的小型公司之分。但是，不论企业如何具体明确自己的竞争领域，它都必须具有三个特点：一是必须具有内部激励性，使职工感到自己不是利润机器，而是一种社会公益者。化肥厂的工人并不是要生产出利润，

   而是为了提高农业生产力以解决全球性的饥饿问题，利润只是其工作的副产品；推销吸尘器则是为创造更为清洁的生活环境。二是必须强调企业的基本政策，以使企业在顾客、供应商、配销商、竞争对手以及相关社会公众之间取得相一致的基础。三是必须提出企业发展的长期远景目标，并在环境发生变化时进行重新调整。

二、划分公司营销策略的业务执行单位

企业对自己的业务进行划分的目的，显然是为了提高其经济效率，并由此带来更高的企业竞争力。但是，至于企业究竟应当如何来对其业务单位进行划分以实现其营销策略，则直接关系到营销目标本身。

在传统的生产观念时代，企业对自身业务单位的确定多是基于产品概念，而实际上这是一种被营销专家李维特称作“市场营销近视病”的现象， 因为这种业务策略明显缺乏远见。李维特说，以市场来给业务范围下定义比以产品来下定义更重要，因为，市场营销策略的制定是一种满足顾客的过程， 而不是制造产品的过程，产品是暂时的，只有顾客及其基本需求才是永恒的。最浅显的例子是，对于生产马车的企业来说，如果它是把企业的目标明确为向社会提供交通便利，那么，它就会随着时代的演进而把企业的业务转向生产汽车。因此，对于任何一个企业来说，当其在制定市场营销策略规划的过程中对业务单位进行划分时，部应当从产品观念转为市场导向。

用市场寻向来确定企业的市场营销业务单位，其意义在于为企业提供拓展经营业务的基本方向（见表 3—1），但这也有一个副作用，就是容易超出企业的实际能力限制，从而有可能

表 3—1：企业业务定义比较举例：产品导向与市场导向

资料来源：[美]菲力普·科特勒：《市场营销管理》。

因为力所难及而使企业患上一种营销业务的“过度疲劳症”。

70 年代初期，酒店业国际知名的假日饭店（Holidaylnns）已经拥有了

30 多万套客房，成为世界是最大的旅店连锁公司。但是，由于在确定策略业务单位时将其业务定义从原有“旅馆业”扩大为“旅游业”，因而曾一度陷入了深重的

“营销疲劳症”，在业务范围定义不恰当的情况下，假日饭店收购了美国第二大公共汽车公司蔡维尔公司（Trailways）和德尔达轮船公司。但由于“隔行如隔山”，假日饭店并无力对这两家公司善加管理，不得不于 1978 年退出蔡维尔公司的投资，并将德尔达公司出售。其对业务的定义重新回到了原来的

“亲切的待客事业”，只是另行增加了提供多样化的房间和食品系列来同时加强本身的业务成果，之后，假日饭店的生意开始重归兴隆。

上一案例从另一个方面说明，任何企业在确定自己的业务范围时都必须考虑三个方面的因素：目标市场构成要素、顾客需求状况和企业自身能力。显然，企业如果打算从市场营销策略方面对企业的业务进行规划，就必须确知其各项业务的实际范围。比如，通用汽车公司在前些年曾通过市场营销策略规划工作，对自己的业务单位进行了新的划分，出现了 49 个实施每项策略的业务单位，各业务单位的特点是：其一，本身属于独立业务，或者是与其他业务相互关联、但却可以实施独立规划并与公司其他业务区别开来的独立性业务；其二，各业务单位都有明确的市场竞争者，迫使它们注意提高竞争力；其三，拥有专门的业务经理负责营销策略规划，经理的主要责任是通过对相关利润影响因素的控制而实现既定目标。

三、对公司内部的业务组合情况进行评估

在现代企业的策略规划分工中，对企业内部业务组合进行评估的职能是由高层部门来承担的，其作用在于根据市场潜在利润能力对业务单位进行分析归类，以便确定某些业务单位的建立、保留、收缩，放弃等方面的企业政策。企业对业务组合进行评估的核心内容是选择适当的投资组合评估模式。下面，我们来看两个国外企业的成功案例，看一看它们究竟是如何进行企业业务组合评估的，又是如何通过这种评估来提高企业竞争力的。

1、波士顿咨询公司的评估方法

美国波士顿咨询公司是国际上第一流的管理咨询公司，承担各大型公司委托的投资咨询业务。它最先发明了一种被称为“增长率—占有率矩阵”的分析方法，用以分析业务规模、市场占有率与企业竞争力之间的关系。其方法的要点是用坐标图来表示（见图 3—1），其中，8 个方块代表某咨询委托公司 8 项业务的当前规模和市场地位，各项业务的规模以金额来计算，它与

方块的面积成正比。以此为标准来衡量，方块 5 和方

26%

24%

20%

市 18%

16%

场 14%

增 12%

10%

长 8%

6%

率 4%

2%

0

10X 4X 2X 1.5X 1X 0.5X 0.4X 0.3X 0.2X 0.1X

相 对 市 场 占 有 率

图 3—1：美国波士顿咨询公司创制的增长率—占有率矩阵

块 6 为委托公司两项最大的业务；而各项业务的位置则表明了其市场增长率

和相对市场占有率。在图 3—1 中，纵坐标为市场增长率，表示委托公司业务的年增长率，如其超过 10％则为高速增长；横坐标为相对市场占有率，表示委托公司的策略性业务单位相对于最大市场竞争者时的市场占有率，它实际所表明的是委托公司在某市场上竞争力大小。

举例来说，如果某公司的相对市场占有率为 0.1，则说明委托公司的策略性业务单位（如某单项产品）的销售量仅为其最大竞争者销售量的 10％， 如果相对市场占有率为 10，则意味着该公司的策略性业务单位已经属于一种市场领导者，而且其销售额已经是市场次强者的 10 倍。相对市场占有率以

1. 为分界线，相对市场占有率的表示方法是用对数标尺画出，只有在等距离时才表示相等的增长百分比。

当波士顿咨询公司在对委托公司的业务状况进行分析时，通常是把“增长率—占有率矩阵”分成 4 个区域，各区域表示类型不同的业务态势：

〈1〉问题业务。这是委托公司内部在高速增长率、低度占有率市场中的业务。这种业务是任何一个企业在力图打入一个已经存在着某强大市场领导者占据的高速增长型市场时所必然要遇到的情况。这时，企业只有通过增加生产能力、员工与研究与开发投资等，才能与市场发展速度同步，而要抢占这种市场的一定份额，则还必须从产品质量、服务、广告等方面超过竞争对手。显然，问题业务要求企业投入大量的资金。在图 3—1 中，委托公司的问

题业务有 3 项之多，这必然要分散该公司的投资，其改善策略可以考虑只集中于某一项业务进行投资。

〈2〉明星业务。明星业务可以看作是问题业务在得到正确解决之后的必然结果，因为在这时，原有的市场领导者已经由于企业问题业务的解决而被后来者取而代之了。企业的明星业务虽然表明企业在竞争中已经成为高速成长市场上的市场领导者，但这却并不意味着明星业务必然会给企业带来丰厚的利润回报，大量的资金投入与市场占有率维持费用，会在一定程度上影响企业的成本一收益比较。不过，这种明星业务却代表着企业的未来利润来源。上图中的委托企业存在着两个明星业务区，说明企业的发展前景尚好。如果

一个企业不存在这种明星业务，那么，它在未来市场上的竞争力将会很快衰竭，必须引起企业高层领导的重视。

〈3〉财源业务。按照上图的标示，我们可以看出，当企业的市场年增长率低于 10％，明星业务又有最大的市场占有率，那么它就已经转向了财源业务。一般说来，财源业务在产品生命周期中处于成熟期，尽管它会成为企业的主要利润来源，但却正在走向不景气，因而不必继续大量投资进行设备扩充。在财源业务市场上，企业已经成为市场领导者，它享有规模经济效益和较高的利润率水平，因而市场营销策略规划应当从长远的角度出发，运用财源业务的利润来支持需要大量资金的明星业务和问题业务。在上图中，这家波士顿咨询公司的委托企业只有一项财源业务，因而很难支撑起三项问题业务、两项明星业务和两项鸡肋业务的资金需要，加之，企业在财源业务中的市场占有率也发生了下降，要继续维持其市场领导者地位，就必须反向地向财源业务进行投资，这显然是这家公司的最大营销策略难点。

〈4〉鸡肋业务。这是委托企业在低增长市场中占有率最低的业务，其特点是经营过程具有明显的微利性或亏损性，长期保留这种鸡肋业务必然要耗费管理人员的精力和企业的资源，因而应当对其实施收缩或淘汰的企业政策。

按照“增长率—占有率矩阵”的分析方法，标出各项业务的性质并不是最终目的，还必须确定它们的业务组合是否正确，如果发现问题业务与鸡肋业务过多，或者明星业务和财源业务过少，那么就必须对这种不正确的业务组合进行调整。调整的基本思路是根据具体情况来决定各策略性业务单位的市场营销目标、策略和预算分配。在目标确定方面有四种备选方案，即发展、保持、缩减和取消，即便是最为成功的市场营销策略规划，也会在生命周期规律的作用下不断产生新的问题。反映到上面的矩阵中，策略性业务单位的位置会从问题业务开始，继而成为明星业务、财源业务，最终走向鸡肋业务。

由此可见，在运用波士顿咨询公司的分析方法时，企业不仅要检查其各项业务在矩阵中的即时位置，还应仔细研究它们的动态位置，即研究企业各项业务成长过程的历史和未来趋势，以此为依据，企业的策略规划便可以建立起最为合理的市场营销目标。

总之，在根据增长率一占有率矩阵来确定企业的业务组合时，对于不同的业务单位决不能不顾差异地同等对待：在利润目标方面，不能给各业务单位制订相同的利润率；在销售额方面，不能要求它们有相一致的增长率水平； 在投资分配方面，不能对各业务单位撒胡椒面，甚至对那些问题过多的业务单位适当取舍，对那些夕阳业务则应如弃敝屣、如剜痈肉。

2、通用电器公司的分析方法

美国通用电器公司在对其内部的投资组合进行研究时发明了另一种方法，这就是“多重因素投资组合矩阵”法，这种方法可以用图 3—2 来表示： 假定有 A 公司正在从事着 7 项业务，它们各自的市场大小程度分别以方块的大小来表示，而并不是代表公司业务的规模；方块中的阴影部分则表示 A 公司各项业务的市场占有率，比如该公司的离合器业务是在中等规模的市场上进行经营活动，其市场占有率约在 30％上下。实际上，波士顿咨询公司所运用的“增长率—占有率矩阵”法，只是前者的一个特例。

图 3—2：A.市场吸引力—竞争能力组合的分类

强 中 弱

按照通用电气公司的多重因素投资组合分析方法，每项业务都要根据两个标准来进行评估，这两个标准是某项业务的市场吸引力和市场竞争力。这两个因素对于评估公司的各种业务都有着重要的市场营销意义：只要公司进入有吸引力的市场，并且具备在这些市场上竞争所必需的各种业务优势，公司就会成功；反之，如果公司缺乏上述任何一个因素，那么，该项业务都不会取得明显的成就。

这里，有两种情况是等价的：一个强大的公司在一个毫无吸引力的市场上进行经营活动，或者，一个弱小的公司在一个极具吸引力的市场上进行经营活动，都不会获得最佳的经济效果。

显然，运用多重因素投资组合分析方法的关键，是如何评估企业在市场吸引力与市场竞争力两个方面的优势。

为此，负责对企业业务策略进行规划的营销人员，需要找到起影响作用的相关因素及其评估方法，尽可能地对各种因素进行打分。其具体做法可通过表 3—2 来得到说明，该表列出了市场吸引力与企业竞争力两个方面的主要影响因素，显然，该企业的市场吸引力随市场的大小、市场的年度增长率、历年利润额等指标的变化而变化，而企业竞争力则随企业在不同市场上的市场占有率、股票价格的提高和产品质量方面的因素变动而变化。在这种意义上来理解，波士顿咨询公司的双因素分析法只不过是通用电器公司模式中两个重要变量之下的组成因素而已，因而后者在通过更多因素来评估企业现有的或潜在的业务情况时，比起前者来更有效率和更为确切。

表 2—2：

通用电器公司多因素投资组合模型(水泵市场) 的吸引力和竞争能力的基本要素分析

在上表中，某企业运用通用电器公司的多因素投资模型对其水泵市场所进行的分析，是通过从 1 到 5 的打分评价来完成的，l 表示该业务市场属于无吸引力，而 5 则表示该市场业务极具吸引力，以此来分析 A 公司的水泵业务情况，可以看出它在整个市场规模这一因素上的得分为 4.00，说明其市场规模很大。但在总体市场状况方面，水泵业务的市场吸引力只有 3.70 分，竞争能力得分也仅为 3.40 分，距离最高得分尚有一段差距。据此，我们可以在图 3—2A 的多重因素矩阵中找到代表此项业务的位置，以此点为中心、以市场大小为标准作出业务方块，方块中的阴影部分占全部方块的比例，即为 A 公司的市场占有率，约为 14％。显然此项水泵业务位于矩阵中较有吸引力的区域。

在通用电器公司的矩阵中出现了 9 个区域，从性质上它们可分成 3 个区：

左上角的 3 个区域表示强吸引力的策略性业务单位，企业应当加大投资，促

进其迅速发展；从左下方向右上方沿对角线所横贯的 3 个区域为中度吸引力的策略性业务单位，企业应采取有选择的发展或力求高赢利的企业政策；右下方的 3 个区域为吸引力极低的策略业务单位，企业应对此加以收缩或放弃。在上面的实例中，安全阀业务的总体状况正是一个位于中度规模且缺乏吸引力的市场，这是造成 A 公司竞争力不强的一个策略性业务单位，是可以考虑进行收缩或放弃的对象。此外，对于一个具有长远目标的现代型企业来说，它对于每个策略性业务单位的现行策略必须进行未来变化方向的预测， 从而了解其可能的预期竞争力。这时的分析方法主要是运用产品决策分析方法，分析各种产品在各自生命周期中所处的阶段，以及预期的竞争者策略变动、新技术走势、经济事件影响等。图 3—2A 中矢量的长度与方向所表明的正是这种预测的结果，比如，预计水泵业务的市场吸引力会缓慢下降，而离合器业务在企业中的竞争地位将会急剧下降。

在明确了上述各种业务现状之后，企业的市场营销策略规划便是确定处理各项业务的具体政策，图 3—2B 中所排列出的正是各个区域中的各项业务

所可能作出的策略选择。从单项指标的变化方面来看，营销策略的调整有时未必会扩大某些策略性业务单位的销售额，但这却可以通过较少的营销资金来维持现有的需求，或者，在需求已经下降的情况下保持不变的利润。总之， 市场营销策略规划的任务就是尽量使企业的需求与收入达到企业管理机构所确定的目标水平。市场营销工作就是运用各种方法去评估不同策略性业务单位的销售量和利润潜量。

四、开发新的业务项目

企业不断开发新的业务项目的需要，实际上是由业务从而产品自身所具有的生命周期所决定的，也是由外部环境的变动所引发的。每当这种情况出现时，企业的预期销售量和利润都会低于原来的计划水平，这时就需要用一些新业务来填补这一策略规划的差距，其方式有三种：一是在企业现有业务中找出一些深层次发展机会，即密集式发展机会；二是找出与与企业

目前业务有关联的业务，即探查整体发展机会；三是找出那些虽然与企业当前业务无关但却有着强大的市场吸引力的业务，即寻找多元化发展机会。三种方式各有特色，各自适用于不同的市场状况。

1、密集式发展。通过密集式发展方式来增加企业的新业务，在国外常用的方法是由安索夫所提出的“产品—市场扩展方格”（见图 3—3）。这时， 企业的管理者先考虑的是当前市场是否可以对现有的产品实施扩大市场占有率的策略，即市场渗透策略；然后才考虑能否为其现有产品找到新的市场， 即市场开发策略；接着可能还要考虑在现有市场上能否开发出具有潜在利润能力的新市场，即产品开发策略；然后还要重新评估是否存在着对新市场开发新产品的机会，即多元化策略。

图 3—3：三种密集式发展策略：产品—市场扩展方格

现有市场 新市场

现有市场新市场

2、合并发展。合并有向前与向后以及横向的合并之分。对于一个生产型企业来说，它可以通过后向合并来收购一个或几个原材料供应商，以获取最大的利润或行业的控制权；也可以通过前向合并来收购几个批发商或零售商；甚至，在法律许可范围内，它还可以通过水平式合并来收购一个或几个同行业的竞争者。一般在研究这些合并活动之后，企业就可以找到未来一定时期内增加销售量的方法。

3、多元化发展。当企业需要到行业之外去寻找有吸引力的市场时，企业就需要用到多元化发展策略；其方式有三种：一是可以寻找同企业的现有产品线在技术、营销等方面存在协作基础的新产品，实施同心多元化策略；二是可以找出那些虽与企业现有产品线在技术上无关但却能吸引现有顾客的新产品，实施水平式多元化策略；三是可以考虑开拓同企业现有技术、产品或市场无关的新产品.实施联合多元化策略。

总之，企业通过进行市场营销的策略规划，可以有系统地找到新的业务

机会，在这一过程中，企业首先应当着眼于强化企业在现有产品市场上的固有地位，然后考虑向前或向后、横向合并那些与企业现有业务有关的业务， 最后再去探索在企业现有业务之外的获利机会。这是不同性质的企业从市场营销策略规划方面来增强自身竞争力的基本程序。