第三节 一对欢喜冤家的竞争手法：市场营销对于企业竞争力的作用

如果从竞争手法上来考察，百事可乐公司对于可口可乐公司的挑战与后者的应，战表现在许多方面。

一、市场调查与消费者调查

70 年代，百事可乐的市场份额增长速度，开始超过可口可乐，这一直令可口可乐公司上层头痛不已。百事可乐公司曾对消费者口味作过随机测试， 发现美国人更喜欢百事可乐所拥有的甜味，而并不是可口可乐的那种爽味。以此为依据，作出了发动一场广告战的决策，并美其名曰“百事可乐挑战”。这场广告战的结果是，在青年人中造就起了一批百事可乐的拥趸——“百事可乐一族”。

面对来自百事可乐的挑战，可口可乐公司曾多方增加推销投入，但效果并不显著。如何迎合消费者对甜味的偏好已经成了可口可乐公司的下一个目标。为此，可口可乐公司组织了大量的市场调查和消费者调查。

首先是对消费者的口味进行测试。尽管口味测试是各类软性饮料牌号开拓市场时常用的俗套手法，但可口可乐公司并未因此而放弃对消费者的调查。特种可乐就是在这种调查的基础上产生的。在特种可乐的研制过程中， 可口可乐公司的高层管理部门采用了一种具有高甜味的配方，于是决定对此进行口味测试。这次市场营销调研工作，被认为是可口可乐公司历史上规模最为宏大的营销调研，历时三年，调查范围涉及 20 万名顾客。结果显示：55

％的顾客倾向于新牌可乐，而偏爱老牌可口可乐的顾客只占 45％。这一测试数据给可口可乐公司的管理层增加了推出新产品的信心。

不过，在具体实施新产品策略时，决策者却并未采纳用不同名称上市新可口可乐的建议，而是于 1985 年推出了甜味较高的以新可口可乐命名的可乐饮料面市，同时停产了老牌可口可乐。后来的景象使公司管理音发现，在可口可乐的营销测试中实际上存在着一个大漏洞，这就是：消费者并不知道他们选择了新可口可乐就意味着向具有文化意义的老牌可乐告别。

上面所说的营销漏洞，实质上削弱了可口可乐公司的市场竞争力。因为， 在可口可乐公司的身旁尚有百事可乐公司在虎视眈眈地盯着可口可乐公司的市场，后者的第一次失误都会成为后者组织起猛烈进攻的机会。在可口可乐公司停产老牌可口之后的三个月内，引发了为公司总部所始料不及的消费者抵制活动。先是铃声不断的抗议电话，后是雪片般的抗议信，甚至还伴有某些团体组织的恫吓。这对于百事可乐公司来说，无异于一个实施进攻、抢占市场的天赐良机，百事公司总经理罗杰·思里克不失时机地展开了宣传攻势， 宣称可口可乐公司取消老牌可口可乐的决定是百事可乐产品和公司的双重胜利。下面我们来读一下当年曾在各大报纸上大肆张扬的百事可乐公司总经理署名的致消费者公开信：

我很高兴向各位致以真心诚意的祝贺。经过在可乐领域年 87 年来的面对面的较量， 对方认为我们不堪一击，而可口可乐公司现在把它的产品从市场上收回，把新牌子的可乐重新配方使它更像百事可乐⋯⋯毫无疑问是长期来百事可乐在市场上的成功迫使他们采取这一举动。⋯⋯我们大多数人在好几年前就明白的事情，他们可能终于明白过来了：百事可乐的口味比可口可乐好。

是的，面临窘境的人们往往会铤而走险，⋯⋯我们得对他们留点神。不过我要说， 就现在而言，胜利是甜蜜的，我们有理由庆祝一番。我们准备星期五放假。祝大家玩得痛

快！

罗杰·恩里克百事可乐公司总裁兼总经理

营销决策失误所带来的压力，并不只是来自于消费者和竞争对手，还包

括批发商及零售商的责难。显然，可口可乐公司对牌号声誉所作的调查并不那么周全，其实质是公司营销人员对可口可乐的消费者缺乏了解，忽视了可口可乐本身已不只是一种产品，还成了一种文化或传统，以及它成为消费传统后在人们心目中的情感执着性。在推出新可乐之前的测试数据这时也开始发生了另一种变化，舆论在其中起了推波助澜的作用。停产老牌可乐后的两个月之内，新牌可乐的拥护者降到了 49％，而老牌可乐的忠诚者则升至 51

％。又过了一个月，可口可乐公司对 900 人进行了每周一次的调查，结果表明，喜欢新可乐的人数只占 30％，而有 70％的人喜欢老牌子的可口可乐。基于这种消费者爱好的怀旧情结和目标市场状况，可口可乐公司在停产老牌可乐四个月之后，又重新恢复了其原有的配方，公司总经理基奥在经历这次变故之后，曾经深有感触地说了下面一段颇为令人深思的话：

人们对可口可乐原配方的热情使我们大吃一惊。花那么多时间、金钱和技术来调查消费者对新可口可乐的看法，我们居然会测不出有那么多人对老可口可乐有着那么深的感情。