第二节 市场挑战者与攻击性竞争策略

所谓市场挑战者是指那些积极地攻击本行业企业，并由此来提高自身市场占有率的企业。比如，高露洁、福特、百事可乐等公司即属此列。所以， 当企业在市场竞争中处于本行业中尚有领先者的前列地位，并有可能扩大市场占有率时，即为处在挑战者地位。当企业处于市场挑战者地位时，它既可向市场领导者和其他竞争对手攻击，以夺取更大的市场占有率，也可以维持原状，避免引起争端。一般说来，在那些固定成本高、储存成本高和禄级需求停滞的行业中，镜争最为激烈。

身为市场挑战者的企业，可以从许多攻击策略中做出选择，如正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻和游击进攻等。在属于市场挑战者的情况下， 企业在选择竞争策略时，需要做好两方面的工作：

一、明确策略目标和竞争对手

对于市场挑战者企业来说，在大多数情况下，可供其进攻的竞争对手有三种类型：

1、攻击市场领导者

虽然这一策略的风险较大，但是其潜在的收益也相当可观，尤其是当那些身处市场领导者地位“名不副实”且目标市场的经营效果欠佳时，采取此种策略尤为见效。这时需要挑战者企业认真了解周围的市场需求变动情况， 如果发现有重要地区的目标市场尚未得到开发或服务不周时，可选择为主要攻击目标。

现代营销战中著名的“啤酒战”案例，最早酝酿于 1969 年菲力普·莫里斯公司对米勒酿酒公司的收购。在经过了一系列的市场调查和研究之后，米勒公司确定了向当时的市场领导者安霍伊泽公司发起强有力的进攻。其具体步骤是：

1972 年，对米勒豪华型生活牌啤酒重新作出市场定位，赋予其更多的适合于硬汉饮用酒的产品形象，以同当时居销售量第一位的百威牌啤酒进行竞争，并于同年推出 7 盎司的小瓶装啤酒；1974 年又推出洛温布营牌超级优质啤酒，同百威牌号的米切罗勃啤酒相竞争；1975 年推出米勒一赖特牌啤酒低热量啤酒，这要比其他牌号的淡啤酒投入市场早上两年。这样，到 1983 年时， 米勒—赖特牌啤酒的市场占有率已经达到了 9.7％，是仅次于百威啤酒的第二位主要啤酒品牌。在米勒向百威啤酒展进攻并获得成功的过程中，决定性的因素是确定了以那些想喝低度啤酒的消费者为开发重点的策略。这种策略的实质是在整个细分市场内实行产品创新，并超越领导者。

2、攻击规模相同但经营不善、资金不足的企业

在发起这种性质的攻击之前，挑战者企业必须详细检查消费者需求的满足程度和自身的产品创新能力，如果发现同行业中有某家企业的资源有限， 方可大胆进行正面进攻。日本佳能公司

（Canon）在初进西欧市场时所采用的正是这种市场营销策略。

当时，德国莱卡公司是西欧乃至世界照像机行业的头号霸主。为能够进入市场容量相当可观的西欧市场，佳能公司先是在瑞士日内瓦登记注册并取得了法人资格，然后，以日内瓦为根据地，在西欧各国相继建立了一系列的分销点，从而把触角逐渐地伸向莱卡公司的周围，以此达到逼近竞争对手的目的。在这一过程中，佳能公司同时加紧研制新产品。当配有电脑的单镜头

反光照像机和配有电子装置的其他型号照像机之后，佳能公司马上在批量地投放到西欧市场，配以广告、促销等营销组合向莱卡公司发起进攻。一方面， 莱卡公司毫无准备，只能仓促应战，另一方面莱卡公司组织反击的实力不足， 从而经过不长的时间便败下阵来。而佳能公司则乘胜追击，在进入西欧市场之后，又一举进入非洲和中东市场。

3、攻击当地的区域性小型、经营不善、资金不足的企业

在这种策略下，企业并不需要与其他企业争夺顾客，但可以考虑吞并同行业的小型企业，蚕食小块市场。美国啤酒行业的发展，其实并不是靠争夺对方的顾客，而是靠吞并小啤酒公司、蚕食小块市场来完成的。

从历史上看，美国的啤酒业经历了三次大的合并时期。第一次是在 1920

—1933 年间；第二次则发生于二战爆发之后，1975 年尚有 475 家啤酒企业，

但到 1970 年时，硕果仅存的只有 93 家了；第三次合并实际上是米勒酿酒公司与安霍伊泽公司两大啤酒业巨头持续竞争的结果，在 1970—1983 年间，啤酒企业从 93 家减少到了 46 家。有关的行业专家预言，这种竞争的结果，也许到下个世纪时会只剩下五家或更少。在第三个合并时期，美国啤酒行业形成了两个等级，第一等级是由安霍泽公司和米勒公司组成，他们控制着全美市场。第二个等级是由其余的公司所组成的，而它们也只能通过收购和扩张策略来作为生存手段。

通常，作为市场挑战者在选择对手和选择目标时，两方面的问题会经常相互影响。如果进攻的企业目标为市场领导者，其目的可能就是要争夺市场占有率；如果进攻的企业攻击目标是一个小型区域性企业，其目的可能就是要将该企业赶出现有市场。但无论进攻目标如何，都必须遵循这样一种原则： “每项军事行动必须是什对一个明确无误的、有决定意义的和可达到的目标。”

二、选择正确的进攻策略

当挑战者的竞争对手和目标已经确定时，就应当在“数量优势原则”的前提下采取行动。这时，大致上有五种进攻策略可供市场挑战者进行选择（如图 8—3）：

图 8—3：市场挑战者的进攻策略

1. 正面进攻。

在企业的市场营销活动中，正面进攻指的是要与对手在产品、广告、价

格等方面进行的直接较量。挑战者企业要使完全的正面进攻奏效，必须在多方面具有优势，并超过对方。

一般说来，正面进攻需要具备雄厚的资源基础，否则很难成功。S.C.约翰逊父子公司在运用其新品牌阿格瑞打入洗发精市场时的案例，大致上可以说明正面进攻所需的物质条件。

1977 年，该公司决定先行进攻高露洁和其他公司，为此，它挖走了高露

洁公司最有经验的营销主管。然后，动用 1400 万美元的促销费用，闪电般地

向市场投放了 3000 万瓶新推出的阿格瑞牌固发液，而这笔促销费用实际上相当于固发液全行业促销费用的总和。第一年收效颇丰，它从吉列公司的托尼

（Toni）、布瑞克（Breck）和克莱若 Clairol）等品牌中夺取了15％的市场占有率，第二年，也就是 1978 年它又向洗发精市场发起了进

攻，公司动用 3000 万美元的市场营销费用，结果只赢得了该市场 6％的占有率。

可见，正面进攻所需要的条件极为苛刻，所以在更多的时候，市场挑战者更乐意使用另一种进攻策略，一种略加变化的正面进攻策略，即针对竞争对手实行削价。它有两种形式：

第一种形式是：挑战者企业所提供的产品在其他条件方面与市场领导者的产品不相上下，而只是在价格上予以打击。海伦·柯蒂斯公司（Helence

Curtis）就特别善于运用这种风险很大的策略来说服市场上的顾客。使他们相信其产品的质量与竞争者的高价产品质量完全相同。而柯蒂斯公司对其做法也直言不讳，但言他们是在模仿领先的高价品牌来制定预算的，而

自己只是通过发动声势浩大的比较性广告攻势来促销其产品。最为典型的广告词是：“我们的价格比对方低一半多，但我信

的质量却毫不逊色。”

1972 年，柯蒂斯公司的 5 种梳惠牌（Suave）洗发精在市场上的占有率仅为 l％，而自从实行了新的策略后，到 1976 年时，即己超过了宝洁公司的海飞丝牌和娇生公司的婴儿洗发精，销售量居市场首位，而到 1979 年时更是占走了 16％的市场占有率。

第二种形式是：挑战者企业在研究开发中大量投资，以便降低生产成本， 然后在低价格上进攻对手。在现代市场营销战中，微型电子表制造商卡西欧向星辰表和精工表所发起的正面进攻也许算得上最为著名。星辰表和精工表曾利用其电子技术和具有侵略性的行销技术，而使手表业掀起了一场革命。但是卡西欧并不甘示弱，而是利用其在电脑和消费性电子产品方面的技术， 制造并行销精确而具有多功能的电子石英表，并把价格压低到 20 美元一支。

卡西欧所采取的正面进攻，迫使星辰表和精工表不得不步步退却。到 1983 年时，卡西欧单靠廉价表的经营，就占有日本手表市场的 18％，并且垄断了当时全日本数字式显示器的生产。前面我们曾举过美国德州仪器公司的案例，它在竞争策略上也是主要使用价格武器，从而大获全胜。其策略的基点是，通过大量投资进行研究开发，从而保证经验曲线的迅速下降。

1. 侧翼进攻。

在 60 年代，当日本的公司进入美国的电视机市场时，其早期的进入策略几乎千篇一律地运用了侧翼进攻策略，它们竭力避开免与美国公司的正面冲突，在型号上专注于小电视机的生产。最早进入美国市场的日本家用电器生产商索尼公司，就是以生产直流电、售价仅为 280 美元的 8 英寸的微型电视

机而打入美国市场的。在营销策略上日本电视机的生产公司同样采取侧翼进攻策略。索尼等日本公司主要通过美国的几家大型连锁商店进行独家代理销售，这在短时期内不会在分销渠道上不会与美国的同行业竞争对手发生直接冲突。正是由于日本产品型号小、价格低，美国的电视机制造商根本没有加以理会，从而造成了后来日本家用电器产品大举进入美国市场的契机。

可见，侧翼进攻策略就是集中力量填补竞争对手在现有市场上无法覆盖的缺口。这种策略适用于企业资源比对手少的挑战者，即如果挑战者很用强力击败对手，可以考虑采用声东击西的欺骗性战术制胜。这有三种策略可供企业选择：

1. 地理性侧翼进攻。地理性侧翼进攻是指向竞争对手在全国或全世界经营不善的地区进行主动攻击。爱荷华牛肉加工公司在肉类包装业方面，采取的就是创新性的后勤保障策略，在地理上对快速包装公司进行侧翼进攻。爱荷华牛肉包装公司在芝加哥西部饲养牛群的平原上建造了一个打包厂，在这里进行牛肉切割工作。把牛肉切成中块后即运往全美各超级市场，而把精细切割的工作交由各超级市场去完成。该公司采取这种策略，使它节省了大量的运费及劳务成本。在数年之内，爱荷华牛肉公司夺得了市场领导地位，

   这使快速包装公司望尘莫及。

2. 细分市场侧翼进攻。这是指发现市场领导者尚未服务的市场需要，

   通过对细分市场需求的满足来实现侧翼进攻的策略。德国和日本的汽车生产厂商同时发现，美国客户大都偏爱大型、豪华、耗油多的汽车，但他们却并没有在这方面与美国汽车制造商进行竞争，而是另外发现了一个尚未被服务的细分市场，即对节油的小型汽车的需要。于是，德日两国的汽车制造商便开始采取积极行动，去填补这块市场的空缺。结果，美国人对节油的小汽车的爱好不断增长，最终发展成了一个具有更大容量的市场。前面曾说到的米勒酿酒公司，也可以说是通过发现低度啤酒这一细分市场，来实现其占有市场的目标的，它是把所发现的市场上尚未被服务的缺口加以扩大，从而使低度啤酒行业成为一个大市场。仅仅是经过了 5 年，低度啤酒便使米勒公司从

啤酒业的第 7 位一跃而成为第 2 名。

1. 细分市场转移。这种转移必须能够造成当前行业的产品无品种供应的缺口，然后对这种缺品迅速填补，最终使其发展成为强大的细分市场。

60 年代，法国的罗杰公司在打入美国化妆品市场时，所采用的就是细分市场转移策略。在传统上，高级化妆品一直是以推销员的方式来进行促销的， 但罗杰公司却悄悄地从这种人员推销的细分市场上转移了出去，然后，转而使用直接邮寄的销售方式，在实行这种销售方式的转变过程中，罗杰公司特别强调两个方面的特色，一是注意维持良好的人际关系，比如，在所订购的物品内赠送礼品，或者在顾客生日时寄送生日卡等。二是注意保持产品的与众不同，比如，它用花或其他植物来制造自然化妆品，从而吸引了那些讲求高品质和高格调的顾客。通过富有人情味的促销策略和产品差异化策略，罗杰公司实现了自己的细分市场转移，然后通过迅速的填补而使该细分市场迅速发展，从而使自己很快就成了当时法国化妆品行业中的佼佼者，产品收益从 1975 年的 1.6 亿法郎迅速跃升到 1981 年的 10.2 亿法郎。

由此我们可以发现，侧翼进攻的实质，不是要在两个或更多的企业之间争夺同一市场，而是要在整个市场更广泛地满足不同的需求。这也是现代市场营销中的重要哲学理念。

1. 包围进攻。

这是指挑战者企业向市场提供竞争对手所能供应的一切，甚至比对方还要多，从而使自己提供的产品无法被拒绝的策略。在挑战者企业拥有比对方更加丰富的资源、并确认能够完全包围对方、迅速击跨对方抵抗的意志时， 这种包围进攻才能见效。精工表公司进攻手表市场时所采用的策略，可以说明现代企业应当如何进运用包围进攻策略。

在很多年份，精工表都在其各个主要市场上取得较大的销售量，并以其种类繁多、款式更新快的特点而使其竞争对手感到无所适从。在美国，该公司供应着大约 400 个品种，但是，其市场营销目的却是要在全世界制造并销

售大约 2300 种手表。其竞争策略的主要特点是：通过流行款式、特性、使用者偏好以及一切可以激励消费者的手段，来达到所计划好的营销目标。

但是，包围进攻并不总是能够见效。汉特公司包围进攻失败的案例便证明了这一点。

1963 年，汉特公司企图运用闪电战的方式来攻击亨式的蕃茄酱的品牌， 以便自己从中扩大市场占有率。因为，汉特公司地当时蕃茄酱市场上的占有率为 19％，其向亨氏公司发动包围进攻的目的，无非是想争夺亨氏公司 27

％的市场占有率。为此，汉特公司同时发动了许多相关联的营销攻势，比如： 在产品策略方面，推出两种新风味的番前酱意大利馅饼和山核桃，用以干扰消费者对亨氏产品的传统偏好，而自己则可从中取而代之；在促销策略方面， 汉特公司将自己的产品价格降至亨氏产品的 70％，向零售商提供大量销货折扣，将广告预算提高到亨氏公司的两倍。显然，作出这种市场营销计划，必然意味着汉特公司在激烈的市场竞争中要冒着大量减少利润的风险，这只有通过吸引更多的消费者才可弥补这种损失。遗憾的是，汉特公司的策略并没有成功，亨氏品牌继续受到消费者的青睐。结果，开始时尚有一些亨氏产品的消费者转到汉特公司产品，但一段时间过后，他们又纷纷转回到亨氏产品。到 70 年代，亨氏公司的市场占有率反而上升到了 40％。

上面的案例表明，市场细分机会对于选择间接进攻的基础是至关重要的，如果不存在空间的小型市场，或者用细分市场扩张的战术无法创造小型市场时，那么进攻者心目中的侧翼进攻就会逐步演变为市场上完全正面的进攻。

1. 迂回进攻。

这是一种间接的进攻策略，是指绕过竞争对手向较为容易进入的市场发动进攻，从而扩大自己的资源基地。这有三种方法可供采用：多元化经营无关产品。

70 年代以前，高露洁公司一直处于宝洁公司的阴影之下，在强力洗衣粉方面，宝洁公司的汰渍几乎以 5：l 的优势压倒高露洁公司的菲波（Fab）。在餐具洗涤剂方面，宝洁公司的市场占有率大约是高露洁公司的 2 倍。在肥皂方面，高露洁同样是难望宝洁之项背。

1971 年，大卫·福斯特就任高露洁公司总经理，当年的销售额达 13 亿

美元，但却并未引起人们的重视。但当 1979 年高露洁公司的销售额已达 43 亿美元时，显然只有向宝洁公司发起攻击才能使其得到市场的支持。不过， 在高露洁公司进行了战前的调查之后，发现在零售商这一层次上宝洁公司仍然具有 3：l 的优势，而且其研究人员也是高露洁公司的 3 倍。鉴于这种情况， 高露洁公司所采取的策略是，加强高露洁公司在海外的领先地位，在国内则

进行多元化经营，重点是向宝洁公司尚未占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。为此，高露洁公司相继收购了纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和食品公司。从统计数字上可以看出，

1971 年时高露洁公司的实力仅及宝洁公司的一半，居于明显的下风，但到 1976 时，其实力则增长为宝洁公司的 3/4，从而已经具有了与宝洁进行全面抗衡的实力。

将现有产品打入新地区市场来开展多元化经营。美国的莫拿克酒公司是一个销售额仅为 6000 万美元的小型厂商，它曾于 1978 年独家获得中国大陆青岛啤酒在美国的分销仅。该公司意识到自己并没有足够的资本来进行全国性的促销和分销，因此，它所选择的正是地区性的迂回策略，即跳过惯有的啤酒分销渠道。该公司针对全美 12000 家中国餐馆进行销售，但却没过多长时间，人们便发现莫拿克酒公司的销售量直线上升，又经过数年，莫拿克的销售量在美国成为进口啤酒的佼佼者。

蛙跳式跃入新技术领域以替代现有产品。美国的拉链市场一度曾一度为达龙公司所获占。当日本的 YKK 公司打算进入美国市场时，发现它要想争取更高的市场占有率，不可避免地会受到达龙公司的顽强抵抗。因此，

YKK 公司便跨入了另一个新技术领域，转而向高级时髦的拉链寻求发展，并直接把产品销售给流行服装设计公司，以期绕过达龙公司并最终对其实行迂回包围。在确定了这种策略之后，

YKK 公司便跳跃了达龙公司长期以来所把持的分销系统——批发商网络。几年之后，

YKK 公司在美国的市场占有率高达 30％，从而也使得达龙公司也连连亏损。后来，

YKK 公司将这套迂回进攻策略也运用到欧洲市场上，并通过其 40 家地区性的制造商，以及在 39 个国家的 100 个销售办事处，进行全球性的产销。

1983 年，

YKK 公司的销售额高达 9.16 美元，占世界市场的 28—30％。

在上面几种迂回进攻策略中，第三种方法可能是现代高技术产业常用的迂回策略，即挑战者既不模仿竞争对手的产品，也不发动代价高昂的正面进攻，而是潜心研究开发新技术，当其感到自己占有一定优势时才发动进攻， 从而将竞争转移到自己占有优势的领域。

1. 游击式进攻。

这是一种特别适合于资金短缺的小企业发起挑战的策略，其要旨是向竞争对手不同的地区发动小规模的、断断续续的攻击，目的在于加以干扰，使对手疲于奔命，最终巩固永久性市场份额。游击式进攻的具体方法包括：

——有选择的降价。

1981 年秋，布兹公司推出了用以治疗关节炎的路芬牌新药。在其进入市

场时所采取的是渗透价格策略，即对每次购买 100 粒装路芬牌新药的顾客， 均给予比竞争对手低 20％的折扣，并赠送 1.5 美元回扣。这种做法在当时美国的成药市场上尚属前所未闻之举。按照当时美国政府的医疗保健计划政府只对那些采购最便宜药品的药剂师才给予补偿，因此，路芬牌的低价策略竞争中便占居了极大优势。加之，由于购买关节炎药品的消费者多为收入固定或休老年人，所以，布兹公司的低价格策略不仅使双购销双方均能受益，而且也引了很多对价格敏感度很高的消费者。

——强烈爆发式的促销行动。佛来姆公司与奎卡斯公司在英国各占有1/3 的电动剪草机市场，它们在 1980—81 年间爆发了激烈的促销战，各自通过互揭对方的短处来试图扩大自己的市场占有率。

1979 年，可口可乐公司在攻击美国酒类市场时，也曾对自己的泰勒酒进行过重新定位，所采用的方法是请专家在品尝各种酒之后再作比较，并宣称泰勒酒的味道要比其他的加州酒更好、更醇。

——必要的法律行动。敏斯楚公司是一家制造风浪版的瑞士厂商。在其于 1989 年进入前西德市场时，曾与美国的原始制造部威瑟福公司在专利权方面发生冲突，最后在走上法庭判决之后，遭败诉。自此，该公司无法继续生产威瑟福公司的专利风浪板，前西德也禁止该公司将风浪板与帆布分开销售。

上述几个案例表明，无论游击式进攻的具体方法如何，关键必须是在小块地区集中攻击。

对于市场挑战者来说，如果准备获取竞争上的优势，可以考虑采用以下几种进攻策略：

1. 价格折扣策略。即以较低的价格向顾客提供与市场领导者相类似的产品。日本的富士公司在向照像纸行业领先的柯达公司发动攻击时就曾运用过这种策略。就质量而言，富士相纸完全可以与柯达相纸媲美，但价格却低10％，相反，柯达公司则一直维持不变，结果使富士获得了较高的市场占有率。但是，价格折扣策略的有效性需要建立在以下三个基点之上：一是挑战者必须说服顾客，使其相信自己的产品与服务水平和市场领导者企业相当；

   二是让顾客充分感受到两者之间的价格差异，从而有可能摆脱原来的供应商；三是必须迷惑竟领导者企业，使其无视挑战者的进攻而拒绝降价。

2. 廉价产品策略。即以极低的价格向市场供应质量普通或质量不高的产品。

1975 年，当萨文公司向施乐公司发起进攻时，推出了日本尼康公司产的小型廉价复印机，通过这种廉价产品策略，萨文公司当年在美国市场上投放的复印机，比施乐和 IBM 两家公司的总和还要多。不过，廉价产品策略一般只有在某个细分市内对价格感兴趣的顾客达到相当多的人数时，才可能见效。

1. 地位标志产品策略。即挑战者推出比市场领导者品质更好的产品，

   并以较高的价格向市场提供，以求使之表明购买此种产品顾客的身份和地位。美国市场上出售的梅塞德斯牌汽车，在质量上要比所有的美国汽车好， 因而价格远远高过卡迪拉克牌汽车，但却稳稳地占有了那些讲究地位与身份的顾客市场。

2. 产品繁殖策略。即挑战者通过推出大量不同式样的产品，给顾客更多的选择来追逐市场领导者企业。比如汉特公司，就是为了在蕃茄酱市场上赶上亨氏的领导地位，才创造了几种风味独特、规格不同的瓶装蕃茄酱；而亨氏公司却只有一种风味的蕃茄酱，瓶子的规格也不多。

3. 产品革新策略。即挑战者通过不断推出革新产品来吸引顾客，从而逐渐占居市场。宝丽莱公司在照像机行业、施乐公司在复印机行业的成功之道，就在于它们在各自的行业领域内连续不断地推出新产品。而米勒公司之所以能够从美国啤酒业的第七位，一跃而攀至第二把银交椅，也应归功于它创新性地推出了赖特牌淡啤酒，并为那些淡啤酒饮用者提供一种

“小瓶装”啤酒。一般说来，当挑战者运用产品革新策略来实现其竞争目标时，不管这种挑战是否能够最终取得成功，最大的受益者是广大的消费者。

1. 改善服务策略。即挑战者运用多种方法向顾客提供新的或更好的服务，来达到扩张市场空间的目标。

IBM 公司在其确定自己的竞争策略是，完全是由于它们发现顾客对于软件的兴趣要远远高于硬件。当阿维兹公司向赫茨公司发起进攻时，曾经提出了一个在营销界颇为著名的宣言：“我们只是第二，但我们将努力赶上”。这一宣言的基础是，阿维茨公司已经意识到，从综合竞争实力上看，它并不是赫茨公司的对手，但它们在提供周到的服务方面却有可能比赫茨公司做得更好。

1. 分销革新策略。即挑战者通过发现或开发新的分销渠道来增加市场占有水平。作为国际知名度颇高的传销公司，雅芳公司之所以能够最终发展成为一家大型的化妆品公司，其成功之道则别具特色，它的产品销售完全是自己的传销网络来实现的，而不是在传统的商店里与其他化妆品公司相抗争。美国的天美公司在销售其廉价的天美时手表时，也不是通过珠宝商店而是通过大众化的商品销售渠道。

2. 降低生产成本策略。即挑战者通过谋求提高采购效率的方式来降低劳动成本，通过使用现代化的生产设备等手段来使自己的生产成本比竞争对手更低。运用这种较低的成本，企业便可作出更具进攻性的定价，争夺市场占有率。日本东芝公司曾经推出过一种计算机化的

   X 射线 CT 扫描仪，由于省去了一些并非顾客所必需的功能，因而降低了实际的销售价格，这使得东芝公司的产品要比美国通用公司的同类产品便宜约 40％。显然，美国的制造商们往往过分注意同一产品的各种高级功能，而忽视销售价格与成本从而市场占有率之间的密切关系。

3. 密集广告策略。即挑战者通过增加广告和促销费用来达到攻击市场领导者的目的。任何一个企业的营销策略都是多重的，汉特公司在番前酱市场上与亨氏公司相对抗时，表面上看似乎是两家企业在品牌上的直接较量，

   但这一较量的具体过程还需要有其他各中相关的竞争策略加以支持。在实施竞争策略的过程中，汉特公司每年的广告费用为 6400 万美元，而亨氏公司在

这方面的开支则只有 3400 万美元。米勒啤酒公司在攀上行业第二把交椅的过程中也是如此，其广告开支超过了百威公司。不过，这只有在挑战者的产品或广告信息表明其具有某些竞争优势时才可使用，否则，大量的促销开支就很难保证取得上佳的效果。

通过上面的案例分析，我们不难看出，对于身处挑战者地位的企业来说， 如果只靠单一的竞争策略，那么就很难保证其成功；从总体上说，挑战的成败在更多的情况下取决于企业是琐能够不断地随着时间、环境与对手状况来确定改善自己地位的总体策略。