第一节 分销渠道与分销决策类型

在营销学理论中，分销渠道往往被看作是与提供产品或服务的过程相关的在整套相互依存的机构，这些机构有时也被叫做营销中介机构，或分销机构。

一、分销渠道的本质

对于生产企业来说，将某些营销功能让位于中间机构，便意味着企业是在某种程度上放弃对产品销售权的控制，但是这种授权行为却有其经济必要性，这会给企业带来某些十分重要的营销利益，从而可以增强企业在营销战中的竞争力。

在现实经济生活中，许多生产企业缺乏进行直接营销的财力。这是它们必须选择分销渠道、利用中间机构的主要原因。通用汽车公司在销售其汽车时，动用了约有 1 万家以上的经销商商店。通用公司的财力不可谓不大，但却仍然很难把所有的

经销商都买过来，也不能另行建立完全力自己所拥有的销售机构。企业直接营销也会把其他生产互补产品的企业变成自己的中间商。企业建立自己的营销渠道会面临过高的机会成本。

尽管如此，仍有很多企业更乐于使用自己的分销系统，起码是部分的属于自己的分销机构。麦当劳公司是国际上最大的连锁快餐店，它的分销渠就是它散布在全世界各地的连锁分店，其中约有 1/4 以上为麦当劳所拥有。这种做法利弊互见。优点是可以预期企业经营的总体绩效状况，缺点是会造不必要的内耗式竞争，即渠道冲突。

一般说来，在生产社会化程度越来越高的市场经济体制下，运用中间商可以使企业在进入目标市场方面提高效率，利用营销中间机构可以使企业获得自己本不具有的业务往来关系、经验、专业化和规模经营，提高总体利润水平。

分销渠道的功能是把产品从生产企业转到消费者手中，并在这一过程中解决产品的生产与消费在时间、地点、所有权等方面的矛盾。分销活动的流程包括：提供信息、帮助促销、协调供求、筹集资金、风险分担、实物流转、结算、媒介所有权转移等等。

二、分销渠道设计决策

通常，生产企业在设计分销渠道时，需要在理想渠道和可得渠道之间作出抉择。对于新组建的企业来说，在其初期阶段只能以当地或某一区域内的有限市场作为目标市场，由于资本的有限性，这种新企业必须使用中间商。在这一过程中，受当地市场和区域市场的限制，中间商的数量同样也是有限的，比如代理商、批发商、零售商、汽车运输公司和仓库等，都处于一种有限选择范围。因此，当新企业从中选择自己的分销渠道时，难度并不太大。但是，随着企业新市场业务的扩展，市场会逐步扩大，因而必须重新进

行分销渠道设计，这就构成了渠道设计决策的基本内容。在可口可乐走向市场的过程中，可口可乐公司对分销渠道的设计决策是不同的：在农村地区， 它与杂货零售商合作销售其产品；在市区，它与那些餐馆、食品商店、超级市场等进行合作。可见，企业的分销渠道从来都是一种系统，是与企业所处的当地市场机会、条件的发展而变化的。所以，当企业设计分销渠道系统时， 必须分析消费者需要、明确渠道目标、确定主要渠道的选择方案并对其进行

适当的评估。

1、分析消费者需要

在本田公司的摩托车成功地进入美国市场的过程中，从分析消费者需要入手选择分销商的做法，起了至关重要的作用。传统上，摩托车的经销商大部设在市郊，而本田却将经销商的地点选在城市中心。它曾一度在纽约市的麦边逊大街设立过经销商场，这里距中心火车站和市内公共汽车站仅有三个街区。之所以作此种选择，因为本田公司在分析了消费者的需要之后，认为消费者所需要的是购买方便、供货及时。在设计分销渠道的过程中，本田公司并特别注意向经销商提供另一种服务，即开发新市场、吸引新顾客，为那些开始并不打算购买而只想祖车的顾客提供租车服务。结果，在 1965 年时， 全美的 8000 家摩托车经销商中，属于本田公司的经销商占到了 19％，而其竞争对手哈利·戴维森公司的经销商仅占 11％。

由此看来，生产企业设计分销渠道的第一步，是必须了解其所确定的目标市场中消费者的需要状况，包括：买什么、何处买、为何买、何时买、如何买等问题。本田公司在分销渠道设计方面的成功经验表明，作为有效率的企业分销商，它必须能够为消费者提供四种服务：空间条件便利、产品品种众多、等候时间短以及批量购买选择自由等。

2、明确渠道目标及其影响因素

苹果电脑公司在当今日益激烈的计算机市场竞争中，是少数几个可以与IBM 公司分庭抗礼的计算机公司之一。它之所以能够在“前有猛虎，后有群狼”的市场竞争态势之下保有自己的一块领地，一个成功秘诀就在于它在分销渠的设计方面具有独到之处。

该公司一直与 750—800 家独立零售商建立有密切的合作关系，并在逐步扩大这种关系网，在此基础上，由各种经销商向用户提供免费软件热线、杂志、月报等，向用户介绍苹果电脑的应用。除了与苹果电脑的经销商开展合作广告活动之外，它还根据经销商的经销数量的多少，给予其购买额 3％的广告补贴。这种针对经销商的市场营销活动，对于明确分销渠道目标极有作用，也打破了 IBM 公司建立电脑市场领导者地位时所惯常使用的做法，即所有的电脑销售均需先行通严格的专业培训建立直接推销队伍。

苹果电脑公司在建立分销渠过程中的做法，说明了一个营销规律，即： 在市场竞争较为激烈的情况下，企业必须在明确渠道目标的前提之下来选择营销中介机构。一般说来，每个企业都需要根据来自产品、中间商、竞争对手、企业政策、环境变动以及消费者需求等方面的影响因素明确其渠道目标。

  1. 产品特性。企业要想在市场营销业务活动中，增强自己的产品分销力，必须了解本企业的产品特性，并据此作出渠道设计决策：1.易腐产品如蔬菜，必须由企业进行直接营销，以消除由于浪费时间和多次搬运所造成的损失；2.体积较大的产品如建筑材料，应当注意减少装卸次数、缩短运输距离；3.非标准化产品如特制机械，应由本企业的销售部门直

接销售，因为中间商缺乏其间所必须的知识；4.需要安装和维修服务的产品如建筑设备，通常要由本企业或本企业授权专卖的经销商进行销售和维修；5.单位价值高的产品如精密仪器，必须由企业的销售人员直接销售而不可通过中间商。

  1. 中间商特性。企业的渠道设计通常所遵循的原则是：充分发挥不同型式的中间商的优点，尽量避免其在完成企业产品销售任务过程中的缺点。

典型的事实是，营销中间机构在处理促销、洽谈、储存、联系和信用等方面的能力并不完全一致。

  1. 竞争特性。企业可以选择就近与对手的产品进行竞争，这时它可以与对手选择同样的渠道，比如大多数食品加工企业都乐意把自己的产品品牌与对手的品牌排列在一起。但是在其他产业领域，企业应当尽量避免利用已经为对手所使用的渠道，比如国际知名度最高的雅芳直销公司，仅仅是出于不屑于同竞争对手争夺零售商店内的狭小空间的原因，并不选用任何零售渠道，而是采取建立直销网络挨门逐户推销的方式。

  2. 企业特性。企业的特性对于企业选择渠道选择影响颇大，其间的原因在于渠道选定之后存在着极大的改换难度，或者改换成本太大。这时企业必须了解：1.企业规模。这决定着企业所可能面对的市场规模，以及它对经销商的吸引力大小。2.企业财力。这决定着企业所面对的各类营销职能的分配方式，或由自己承担，或授权给选定的中间商。3.企业产品组合。产品组合广度越大，企业与顾客直接交易的能力越大，从而可以考虑直接营销；产品组合深度越深，则越是应当利用独家或精选的经销机构；产品组合的一致性越高，企业的分销渠道选择也就应当越富于同质性。4.企业营销策略。当企业制定了迅速向顾客交货的营销策略之后，就必须要求中间商、物流机构制定有相同的策略手段保证。

  3. 环境特性。分销渠道的选择经常也会受到环境变化因素的干扰：当经济面临不景气时，企业所选定的渠道必须能够保证以最为经济的方式将企业的产品推人市场，这时的企业分销决策即为缩短渠道策略；法律也会影响到企业对渠道的选择，世界各国的反垄断法，无不要求禁止使用那些可能会减少竞争的分销方式。

3、确定渠道选择方案

在市场营销业务活动过程中，当企业已经明确了目标市场并进行了恰当的市场定位之后，便应着手确定其主要渠道选择方案。通常这种方案要由三类因素构成，即商业中间商类型、中间商数目以及各分销渠道参与者的资格与责任。

在不同的商业中间商选择中，业务专长和营销经验应当是最为基本的条件，企业可以自己的目标和产品特性而选择代理商、经销商或分销商等等。但无论这些中间商的类型如何，企业还是必须注意开发新的渠道，以备不时之虞。当年，美国的天美公司（Time）曾试图说服许多珠宝店来销售其廉价的“天美时”（Timex）手表，但却均吃了闭门羹，无可奈何之下，天美公司只好另寻出路，该公司想到不妨到大型综合商场一试，结果，取得了意想不到的成功，销售量迅速增长，使公司获利甚丰。

在确定中间商的数目方面，企业会面临三种策略可供选择：一是密集分销。日用品和一般原料的生产企业大都采取这种分销策略，以尽可能地在更多的商店内销售其产品，并创造最大限度的展露度和便利性。二是独家分销。这种分销策略只是给予少数经销商在固定区域内销售本企业产品的权利，它通常还要与独家经销相配合使用，要求经销商不可经营与本企业产品相竞争的产品线。独家分销主要适用于汽车、大型家电等产品，其优点是有助于企业在促销、价格、信息和各种服务方面对中间商政策加强控制，从而使本企业的产品形象深入消费者心目之中，并获得较高的利润水平。三是精选分销。这是一种处于上面两种分销方式之间的分销策略，企业不是只利用一个中间

商，也不是争取所有中间商，而是根据企业的实际需要从众多中间商中加以精心选择，其优点是可以便于企业与选定的中间商之间形成良好的营销关系，并实现既定的市场覆盖范围目标。

在确定分销渠道方案时，不仅企业应有对渠道成员进行选择的资格条件，而且还应当使各渠道参与者确知自己的责任。为此，生产企业需要建立一种“交易关系组合”，其中需要确定的关系包括价格政策、销售条件、区域权利和各方责任等。按照价格政策的要求，生产企业必须定出目录价格和折扣明细表，不仅使中间商感到有据可依，而且还确信它们所得到的折扣是公平合理的；销售条件中生产企业应当向中间商保证产品质量和价格的公平性，中间商也应有及时付款的承诺；区域权利是指分销商有权知道生产企业向其他分销商进行授权的情况；各方责任是生产企业分销渠道方案中必须得以体现的重要内容，尤其是当企业采取特许经销和独家代理渠道时，更需谨慎从事。在麦当劳公司的渠道方案之中，明确规定，一方面，公司应当向为其所特许的经销商提供建筑物、促销支持、档案保管系统、训练和一般管理与技术帮助等，另一方面，特许经销商也必须执行麦当劳公司所制定的有关物质设备的标准、促销配合计划、信息情报以及食品用料等方面的统一规定。

4、评估渠道方案

当企业确定了几种可供选择的分销渠方案之后，还必须按照企业的长期目标来对各种方案进行评估，以便从中选出最佳渠道方案。这种评估过程所使用的标准有三类，即经济标准、控制标准和适应标准。经济标准所解决的是不同分销方案的成本收益比较，控制标准所处理的是中间商的分销行为与企业营销目标的一致性问题，适应标准要求企业在确定中间商时应能在合同中体现出责任与权利的对等性和灵活性。

三、分销渠道管理决策

80 年代初期，佩珀公司从 25 年前的一家制造浓缩软饮料的小公司，一跃而成为全美非可乐饮料的第一名。在美国整个饮料市场上的占有率方面， 它排在可口可乐与百事可乐公司之后，位居第三。1982 年，该公司的营业收入已超过 5 亿美元，并创下该公司连续 27 年赢利的纪录。佩珀公司的成功因素除了产品质量与广告之外，最主要的则是它对分销渠道的管理决策。佩珀公司先把浓缩汁卖给装瓶公司，由后者稀释后装瓶，再把其产品推销给零售商。在佩珀公司的分销渠道中，特别重视瓶装企业的作用，在营销过程中给了装瓶公司极大的优惠。而装瓶公司则为此大力与零售商保持联系，精心制作本地的促销广告，要求零售商将佩珀公司的产品摆放在显眼的货架位置， 有时，这些装瓶公司还会运用折扣、优待、免费样品等手段来促销佩珀公司的产品。

可见，企业制定适当的渠道管理决策，对中间商进行合理的选择、激励和评估，对于提高企业产品的竞争力具有重要作用。

1、选择渠道成员，建立分销商队伍

在企业为自己的产品选择合格的分销商时，经常会遇到某些困难。在宝丽莱公司创建之初，磨破嘴皮也没有能说服摄影器材商店经营其新型照机机，从而被迫转由大型综合商店来销售其产品，一些小型的食品生产企业也往往很难找到合格的配销商和经销商。相反，福特汽车公司、卡特匹勒公司则可以很容易地招募到自己的经销商。显然，企业的名气与实力是影响渠选择的一个重要因素。

日本的艾普森公司是世界上制造电脑打印机的大厂商。为了扩大公司的产品线，增加经营各种形式的计算机，当时的公司总经理杰克·威伦对公司现有的经销商极不满意，也不相信他们具有向零售商店推销其新型产品的能力。为此，他雇用了一家招募公司为其秘密招募了一批符合要求的分销申请者。然后，与原有的分销商解除了分销关系。可见，企业在建立自己的分销队伍过程中，必须从企业自身的实际需要出发，从企业的营销目标转换着眼。一般说来，企业必须从中间商的从业年限、经验与专长、利润纪录、偿付能力、协作性和声誉等方面对其进行评估。如果企业所选择的中间商是销售代理商，那么，企业就必须评估其经营的的其他产品的种类和性质，以及销售人员的规模与素质；如果企业选择的中间商为要求独家分销的百货公司，那么，企业就必须评估其店址位置、发展潜力和顾客类型等等。

2、激励渠道成员，提高分销效率

从前面佩珀公司给予装瓶公司的优惠政策来看，企业对于中间也必须不断地给予激励，以便使他们能够出色地完成推销本企业产品的任务。实际上， 当企业吸引他们加入分销渠道而给以某种资格时，其实便已经含有了激励的成分在内。但对于一个以不断提高企业产品竞争力为目标的企业来说，仅此是远远不够的，还必须对分销商进行训练、监督和鼓励。也就是说，企业不只是在通过中间商销售自己的产品，而且也是在向分销商推销自己的产品和观念，中间商本身就是一个独立的市场。

从国际营销界已有的实践来看，生产企业在处理其与分销商之间的关系方面，主要的做法有三类，即合作、合伙和分销规划。

  1. 合作。企业与分销商之间的合作方式有积极与消极之分，积极的激励因素如给以较高的利润、交易中给予优惠、奖金等额外酬劳，以及给以合作广告补助、展览津贴等；消极的制裁如威胁减少利润、推迟交货、中止分销合作关系等。这种“胡罗卜加大棒”式的激励方式只不过是一种临时性的交易协议，并不具备真正的分销关系意义。

  2. 经验较为丰富的企业如可口可乐公司、麦当劳公司、卡特匹勒公司等，大都是设法同分销商建立长期的合伙关系，它们在市场覆盖率、产品可供量、市场开发、吸引客户、技术指导、产品维修和市场信息等方面，均与分销商取得协商并力求达成共识。

  3. 分销规划被称为现代市场营销活动中最先进的分销策略，它实质上是要求企业建立一套有计划的、实行专业化管理的、垂直的市场营销系统，

    以便把企业与它的分销商二者的需要结合起来。在卡特匹勒公司的市场营销部门中，就设立有一个被称作分销商关系规划处的机构，其任务是了解分销商的需要并制定营销计划，以便帮助每一个分销商尽可能地以最佳的方式进行经营，该处与公司的分销商共同规划营销目标、存货水平、销售区域、营销计划、销售人员培训、广告与促销计划等。卡特匹勒公司之所以在众多的部门中设立如此一个独的部门，其目的无非是要把分销商从消费者获利的观念，转变到自认为是卡特匹勒公司复杂的垂直营销系统的一个有机部分的观念上来，让他们感觉到不是在从客户那里获取利润，而是在依靠卡特匹勒公司获利。

企业将自己的分销商转变为工作的伙伴有多种方法，但其中最为核心的问题是企业必须有正确的态度。

——杜邦公司在自己的管理组织体系内建立有一个分销指导委员会，定

期讨论有关分销方面的问题和趋势；

——以生产液压动力产品为主的派克·汉尼芬公司，每年发出一次邮寄调查表，要求其分销商对该公司的主要方面的绩效进行评估，该公司还通过业务通讯和录像带向其分销商通报有关新产品和用途的情况。该公司设专人收集和分析分销发货单的影印本，并建议分销商如何改进其销售工作。

——生产电气开关和电子键盘乐器的切利电器产品公司，设有专门与分销商联系工作的分销经理，主要负责制定正式的分销商营销计划。该公司还专门指定两名内部销售人员负责与每个分销商进行电话联系，以便建立起迅速反应系统。

3、评估并修改渠道结构

发达国家那些成功的公司，大都对分销商的工作成绩进行定期评估，其标准是销售定额完成情况、平均存货水平、交货及时程度、与公司促销计划的合作协调程度以及向顾客提供相关服务的状况等。这种评估的目的有两个，一是对分销商的工作进行诊断，以便及时发现问题并加以解决，二是对分销商的工作给以明确的激励。

当企业市场营销活动面对的环境发生变化之后，比如消费者购买方式变化、市场扩大、产品进人生命周期的成熟阶段、新的竞争对手出现、创新分销策略可供采用等，企业就必须对自己原有的分销渠道进行修改。修改渠道可分三个层次进行：

  1. 增加或剔除个别中间商。这时，企业需要考虑剔除个别中间商后会对企业的利润产生何种影响。

  2. 增加或剔除某些市场市场渠道。国际收割机公司在全世界建有自己的分销网络，这是使它一度成为该行业市场领导者的资本所在。但是，后来该公司注意到，在一段时期它的经销商中有

    5％左右年销售量只不过为三四辆卡车，这些经销商每年的销售额甚至还不如公司付给他们的服务费金额大。这时，该公司经过反复权衡考虑，并没有将其剔除出分销渠道，因为， 公司发现，如果剔除这些经销商会对其整个分销系统形成很大影响：其一， 由于间接行政费用会被分摊到少量的卡车上，生产卡车的单位成本将会提高；其二，由于公司的一些员工和设备被闲置起来，而造成公司其他费用上升；其三，由于竞争对手正在虎视眈眈地觊觎着卡车市场，剔除这些经销商后，生意将会为竞争对手所接收，成为对手向自己发起进攻的基地；其四， 可能会造成其他经销商的不安全感，影响总体分销效率和产品分销力的提高。

  3. 更改整个渠道策略。同其他所有的汽车制造商一样，福特汽车公司也拥有自己独立的分销网络。但这种网络的形成却经历了好几次大的更改。早期，福特汽车公司是利用自行车零售商来推销自己的四轮车和最初的

    A 型车的，并利用旅行推销员来推销衣机设备。当其 T 型车投产成功之后，福特公司便开始着手建立自己的分销机构，从这方面来看，它的网点比通用汽车公司还要多。正是这种决策造成了福特公司整个营销组合策略的改变，目前该公司正在力图通过消费者来扩大需求，而不是靠经销商或代理商。

四、动态渠道策略

随着国际上新的批发机构和零售机构的不断出现以及业态生命周期的交替运转，企业的分销渠道系统也在发生着潜移默化。

1、垂直分销系统

在当今的美国，垂直分销渠道已经成为消费品市场上的主要分销模式， 其市场覆盖面约占到了 80％。这种渠道系统明显不同于传统的分销渠道。

传统的分销渠道基本上是由独立生产商、批发商和零售商组成的，各方均为独立的经营实体，各自追求自我利润最大化目标，而对于渠道系统的利润水平高低则完全事不关己。垂直分销渠道系统的组成要素虽然还是生产商、批发商和零售商，但其间的各类要素已经属于一个统一的系统，一个渠道成员可以完全拥整个渠道系统，也可以用专卖特许权的形式授予给其他成员，甚至还可以运用自己的权力来迫使其他成员就此进行合作。整个分销渠道的支配权可以由生产商掌握，也可以由批发商或零售商控制。垂直分销渠道的优势在于，它可以控制渠道系统内部的市场营销行为，消除由于独立的渠道成员追求各自独立的利益目标所引起的冲突。这种垂直分销系统在现代经济学上则被称为纵向一体化。

分类而言，垂直分销渠道系统有三种主要型式：

  1. 集团式。这是在单一的所有权下，把生产和分销这两个连续阶段结合在一起的分销模式，这种分销模式正在受到许多跨国公司的青睐，因为这有助于它们对分销渠道进行高度

控制。当然，这种垂直的合并，既可以通过正向合并也可的以通过反向合并来完成。目前，美国的雪文·威廉斯公司

（Sherwin

Williams）拥有和正在经营着的零售商店共有 2000 多家，而西尔斯公司的 50％的货源则主要来自于该公司拥有股东权益的生产企业，假日旅馆正在逐步发展成为包括地毯厂、家具制造厂以及其产品物流在内的网络系统。在这种意义上，这类公司与其他公司的关系是一种垂直联合的关系，它们已经不再是单纯的零售商、生产商或旅馆。

  1. 支配式。这是指不通过共同的所有权而以某一方的规模和权力来协调生产和分销的连续阶段的一种分销模式。一般说来，那些拥有名牌产品优势的生产企业，最有能力获得中间商的贸易合作与支持。由此我们可以解释，

    为何柯达、吉列、宝洁等公司的产品可以在商店中占有最佳的销售位置，并在促销和价格方面赢得众多零售商的合作。

  2. 契约式。这是指由独立的生产企业与分销企业以契约的形式把各自的营销业务活动结合起来的分销模式。这种契约式垂直分销渠道系统又有三种类型，即批发商组织的自愿连锁店、零售合作社和特许专卖机构。

2、水平分销系统

如果说和平与发展是当今世界的两在趋势的话，那么，水平分销系统的发展便是这两种趋势在现代市场营销活动中的具体体现。当市场上的两家或多家相互无关的企业同时遇有资金、技术或营销资源等方面的困难时，它们便可以考虑采取这种合作方式开拓新出现的营销机会，这其实是一种共生营销行为。

美国的皮尔斯布里公司（Pillsbury）曾与克拉夫特食品公司签订过一项协议，规定由前者制造冷冻生面团产品，并负责相应的广告宣传业务，而由后者应用其专门技术组织销售，分销给各大商店。这显然是一种就营销职能在两个公司之间所进行的水平营销合作。

H＆R 布洛克公司和海亚特（Hyatt）法律服务公司原本是两家独立的互不相干的企业，但是，后来两家公司却发生了联姻，组成了一家合营公司。

实际情形是：海亚特公司的法律事务所设在 H＆R 布洛克公司的纳税服务事务所内，并因此而向对方支付使用其办公室、秘书帮助和办公用品的费用。这种做法的一大好处是，海亚特公司由于进入 H＆R 布洛克公司设在全国的事务所网络而加速了其市场渗透过程，同时，H＆R 布洛克公司也可从出租其具有强烈季节性的设备而得到好处。

纽约的可口可乐装瓶公司也曾和约瑟夫·E·西格林父子公司组成了一个合资企业，它所利用的是后者的标签，以生产和营销调酒用的软饮料产品。总之，从国际大趋势上看，共生营销协议近年来发展速度极快，代表了

一种国际集团化发展的思路。3、多渠道分销系统

企业选择分销渠道的传统做法是，只向单一市场或细分小市场销售企业的产品，而且在这一过程中起用的单一性的渠道。但是，面对国际上日益激烈的竞争环境，许多企业正在试图建立两条或多条分销渠道，以便到达一个或多个顾客细分市场。

通用电气公司在对其产品进行分销时，不只是在使用独立零售商，诸如百货公司、折扣商店、商品目录商店等，而且还在直接向建筑承包商销售大型的家用电器。这种做法实际上更象是在与零售商进行竞争。

IBM 公司在将其所研制出的个人电脑投放到市场上时，为追求投放的速度，曾采用过多渠道分销的方式。当时它所动用的商店多达 2500 家。除了自设 IBM 产品中心之外，它还与西尔斯、大陆计算机公司以及其他各种计算机商店、办公用品经销商、加工转卖商等签订有分销合同。对于投向大学内的计算机，更是大打折扣，这也一度引发了众多零售商的抱怨。

由此可见，采用多渠道分销的企业，同时面对着机会和风险：每当它增加一种新渠道时，其产品的销售额也会同量增加，但是却也同时产生了可能会疏远原有渠道的风险。当原有渠道以“不平等竞争”为口实而向企业发难时，企业的精力也会因此而分散。多渠道分销系统，有时在外观上表现为一种商品零售集团，因为，在这种渠道系统内部，所有权非常之集中，通常它是通过综合了好几种不同的零售类型才最终网络成型的。