□激励：满足自我实现的需要

对副总经理、部门主任、高级顾问、委员会成员们的激励与对低层次管理人员的激励有许多相似之处，这是因为各个层次的管理人员有着大体相同的基本需要。然而，也应看到他们之间的重大区别。虽然在生理和心理上基本需要相同，但需要和程度并不相同。例如在心理上自主的需要、成就的需要和权力的需要，在副总经理这一层就比其他人员要强烈得多。他们的这些需要在很大程度上要在工作中得到满足。

充分发挥自己潜在能力的需要——在马斯洛著名的人类需要学说中称为“自我实现”的需要——在高层次领导班子成员中比在低层次管理人员中要完备得多。这些人在升任高层管理职务的过程中，潜在能力已经成功地发挥了一部分，其中包括运用他们已经熟练掌握的一些技能。

一般而言，高层领导班子成员都有一个他们自己认为能够满足自己需要的精心确定的目标。他们都有一套自我激励的方法。在他们的个人目标与公司目标协调一致时，鼓励“自我实现”的最好方法，就是放手让他们去满足自己的需要。

领导和激励这两个概念是紧密相关的。所以领导方式的选择实际上是激励方式的选择。

领导才能与追随领导者的意愿都是以领导方式为基础的。这就是领导者的行为方式理论。这种理论，依据个人行为方式可以对领导进行最好的分类。然而，至今还没有一个公认的“最好的”分类。因而就有各种各样的分类法，这里只着重介绍几种比较有代表性的理论。

怀特和李皮特的三种领导方式理论

怀特和李皮特所提出的三种领导方式理论：权威式（An thoritarian）、民主式（Democratic）及放任式（Lassea faine）是一般人所最熟悉的分类。

权威式领导。所有政策均由领导者决定；所有工作进

行的步骤和技术，也由领导者发号施令行事：工作分配及组合，多由他单独决定；领导者对下属较少接触，如有奖惩，往往对人不对事。
民主式领导。主要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励与协助态度；通过讨论，使其他人员对工作全貌有所认识，在所设计的完成工作的途径和范围内，下属人员对于进行工作的步骤和所采用的技术，有相当的选择机会。
放任式领导：组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，

只管给组织成员提供工作所需的资料条件和咨询，而尽量不参与、也不主动

干涉，只偶尔表示意见。工作进行几乎全依赖组织成员、各人自行负责。这三种领导方式中，一般认为以民主领导方式的效果较好。

利克特的“工作中心”与“员工中心”理论

1947 年以后，利克特及密执安大学社会研究所的有关研究人员，曾进行了一系列的领导研究，其对象包括企业、医院及政府各种组织机构。

1961 年，他们把领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”（Job

—centered）的领导与“以员工为中心”（Employee—Centered）的领导。前者的特点是：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详尽的规定行事：而后者的特点是：重视人员行为反应及问题、利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围。

据此，利克特倡仪员工参与管理，他认为有效的领导者是注重于面向下属的，他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。群体的所有成员（包括主管人员在内）实行一种相互支持的关系，在这种关系中，他们感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。由于这种领导方式要求对人采取激励方法，因此利克特认为，它是领导一个群体的最为有效的方法。利克特假设了四种管理方法，以此作为研究和阐明他的领导原则。

“利用——命令式”方法。主管人员发布指示，决策中没有下属参与；主要用恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们；惯于由上而下地传达信息，把决策权局限于最高层；等
“温和—命令式”方法。用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属；允许一些自下而上传递的信息；向下属征求一些想法与意见，并允许把某些决策权授予下属，但加以严格的政策控制。
“商仪式”方法。主管人员在做决策时征求、接受和采用下属的建议；通常试图酌情利用下属的想法与意见，运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让员工参与管理的办法来激励下属；即使下情上达，又使上情下达；由上级主管部门制定主要的政策和运用于一般情况的决定，但让较低的主管部门去作出具体的决定，并采用其他一些方法商量着办事。
“集体参与”方法。主管人员向下属提出挑战性目标，并对他们能够达到目标表示出信心；在诸如制定目标与评价目标所取得的进展方面，

让群众参与其事并给予物质奖赏；即使上下级之间的信息畅通，又使同级人中之间的信息畅通；鼓励各级组织作出决定，或者将他们自己与其下属合起来作为一个群体从事活动。

利克特发现，那些用第四种管理方法去从事管理活动的管理人员，一般都是极有成就的领导者，以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标方面是最有成绩的。他把这些主要归之于员工参与管理的程度，以及在实践中坚持相互支持的程度。

布莱克和穆顿的管理方格图

布莱克和穆顿于 1964 年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度（如下图）。{ewc MVIMAGE,MVIMAGE, !159002~1_0210_1.bmp}

横坐标与纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度。每个方格就表示“关心生产”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合的一个领导方式。对生产的关心表示为主管者对各种事物所持的态度，例如政策决定的质量、程序与过程；研究的创造性；职能人员的服务质量，工作效率及产品产量等。

对人的关心含义也很广泛，例如个人对实现目标所承担的责任；保持职工的自尊；建立在信任而非顺从基础上的职位差；保持良好的工作环境以及具有满意感的人际关系等。这和上述二维构图理论极为相似：①它也是采取二维构图来说明领导方式，即对人的关心程度（Concem for people）和对工作的关心程度（Concem for production）；②它也以坐标方式表现上述二维构面的各种组合方式，各有 8 种程度，因此可以有 81 种组合，形成 81 个方

格。这就是所谓“管理方格”，其中有 5 种典型的组合，表示典型的领导方式。

1.1 型方式：表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事，因而称为“贫乏型的管理”。

9.1 型方式：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心工作中人的需求和满足，并尽可能使后者不致干扰工作的进行。这种方式的领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。因而称为“独裁的、重任务型的管理”。

1.9 型方式：表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否获得满足，重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情。但忽略工作的效果，因而被称为“乡村俱乐部型的管理”。

5.5 型方式：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。因而被称为“中庸之道型管理”。

9.9 型方式：表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需求最有效的结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，因而被称为“战斗集体型管理”。这种管理方式充分显示在管理过程中，指导与领导工作的作用表现为使组织更有效、更协调地实现既定目标。也就是说，充分调动组织成员的积极性，把个人与组织目标结合起来，形成人人为组织目标的实现而努力的生动活泼的局面。其关键在于如何协调个人与组织的目标。

应该指出，上述五种典型，也仅仅是理论上的描述，都是一种极端的情况。在实际生活中，很难会出现纯之又纯的典型领导方式。