不可忽视旧观念

上星期我到工厂时碰见我们冲床部的领班比尔。我照例问他手边有没有什么故事题材可以提供。

“抱歉，大卫，没有。不过既然你人在这里，我想就我们的病假政策向你请教。听说退休以后我们没有请完的病假只能领回 75％，是真的吗？我将来还有 480 个小时的病假，等于 60 天，如果把它缩减成 45 天，我觉得不太合理。”

“比尔，大约在 15 年前我们因为两个理由制定了病假政策，支薪给没有生病的员工。第一，我们用它来感谢不管晴雨或身体不适都来上班的员工。第二个理由比较自私一点：像其他在中西部北边的公司一样，我们好像也有不少员工一到麋鹿（或鳟鱼）繁殖的季节就纷纷感冒。（虽然人们已经不用为了填饱肚子出外打猎，但似乎还有不少人热中此道。）为了提高这段时间的出席率，我们制定了这项政策，奖励不辞辛劳的出席员工。”

“我觉得这个政策很好，我们几个大部门的员工，他们每人每年有 40

个小时（5 天）的支薪病假。”（但在工作的头一年和最后一年，员工每 3

个 月 只 有 8 小 时 的 病 假 。 ） “如果你有一年病假没有用完，它们可以无限期的延后，当你退休或离

开阿姆斯壮时，如果已经在本公司连续服务 5 年，就可领回所有累积病假时数的 75％薪水。”

“举一个简单的例子来说。假设你在退休以前有 100 天病假，我们就付

你 75 天的薪水，而且以你当时的工资计算，不论累积病假时薪水是多少。” “所以比尔，你想想，你会拿到你未来薪水的 75％。” “比我原来想的要合理多了，”比尔说：“谢谢你的说明。” “不，我倒要谢谢你，”我伸手拿笔，“我又有一个故事可写了。”

一个旧观念并不代表它就是过时的。故事启示录

●衡量你所重视的事，并付出代价。如果优良的服务和品质是首要要求， 你的员工一定要可靠。这就是为什么我们要奖励高出席率的原因。

●半杯水不是半空，而是“半满”。我们记录员工做对的事，不记录他们做错的事。我们不跟员工说他们已经请了多少假了，而是让他们知道他们的“病假户头”里还有多少余额。因为我们强调正面表现，而不是负面。

●小心，你的愿望可能成真。我们的病假计划虽然奏效，但代价却不低， 因为它已经成为我们公司文化的一部分了，一旦要喊停恐怕没那么容易。所以实行以前要自问：我们是不是会长久信守这个承诺？

●自主权是任何计划成功的要件。我们的病假政策成功的主要原因是来自员工的信任和了解。我们的办公室职员也曾有过一个采用相同政策的机会，但是他们把它否决掉了，因为这项政策不适用于他们。如果我们当初硬把这个政策用在他们身上，我相信终究一定会失败的。

彼得·杜拉克（Peter E. Drucker）是举世公认的管理大师。他所著的12 本管理类书籍，不但掷地有声，本本畅销，而且他在书中提出的管理理论， 诸如：民营化、分权、目标管理、顾客导向、组织结构追随策略、知识生产力等，无不开风气之先，带动风潮，影响深远。

因为如此，在 1980 年元月出版的《哈佛商业评论）（Harvard Business

Review）中的一篇文章甚至写着：“只要提到彼得·杜拉克的姓名，在企业丛林中就有无数的耳朵会竖起来倾听。”《追求卓越》一书的作者彼得士

（Thomas J. Peters）甚至宣称：“在杜拉克以前，没有真正的管理学。” 杜拉克认为，一位有效的管理者，必须具备下列的五点特质：

一、他们知道时间是最稀有的资源，因此异常珍惜。他们管理自己的时间，把零星的时间集中起来，并把时间用在最有生产力之处。

二、他们非常重视自己的贡献。他们会不断问自己：“对我服务的公司， 我能有什么贡献呢？”他们为成果而工作，并非为工作而工作。

三、他们知道，发挥人的长处是组织唯一的目的。为了追求成果。必须用每个人的长处：用同事的长处、用上司的长处、用自己的长处。

四、他们会依事情的轻重缓急安排先后次序，每次都专心致力于一件事情。他们知道，一心二用的话，势必一事无成。

五、有效的管理者必须做有效的决策。他们知道，迅速的决策大多是错误的决策，而有效的决策，经常是众说纷纭、优劣互见之下的产物，而非毫无异议、一致通过之下的产物。

故事启示录

●黑熊掰玉米棒子辛苦忙碌一整夜的成效就只一支。重视勤奋而忽略成效是错误的。世纪伟人邓小平先生关于生产力方面的“猫”论就包含着这个真理！《新编一千零一夜——故事中的管理》